Was passiert bei einer Diät des Unternehmens?

Bei einer klassischen Diät haben wir ein Ziel vor Augen, alles dreht sich darum, das aus unserer Sicht zu hohe Gewicht zu reduzieren. Als Ausnahmezustand nehmen wir einen gewissen Zeitraum weniger Kalorien zu uns, ernähren uns anders und zwingen unseren Körper, sein Gewicht zu verringern. Dieser lässt sich das natürlich nicht so ohne weiteres gefallen und reagiert mit Schwäche und verringerter Leistung. Spaß macht das nicht, aber es ist ja für einen guten Zweck. 

Ist das Zielgewicht erreicht, können wir lockerlassen und den Ausnahmezustand wieder verlassen. Doch halt, was passiert jetzt? Tatsächlich sind die alten Ernährungsmuster ja noch vorhanden, so dass wir wieder zunehmen. Meist sogar bis zu einem höheren Gewicht als vor der Diät. Also muss dann nach einer gewissen Erholungsphase die nächste Diät eingeleitet werden. Und was lernt der Körper daraus? „Es ist mal wieder so weit, ich werde gequält. Aber nur die Ruhe, das geht vorbei. Ich muss nur abwarten, dann kann ich mich regenerieren.“

Was man daraus für Unternehmen lernt:

1. Reduktion (z. B. von Personal) ist manchmal unvermeidlich, sollte aber sowohl im Umfang (nur das absolut Notwendige) als auch im Zeitablauf (gegebenenfalls als Etappen) sehr sorgfältig geplant werden.
2. Nur eine grundsätzliche Umstellung (vgl. Ernährungsumstellung) verhindert langfristig einen Jojo-Effekt
3. Die Mitarbeiter ermüden von Entlassungswelle zu Entlassungswelle immer mehr. Irgendwann lernen sie, dass sie nur den Kopf einziehen müssen. Das ist Gift für die Motivation.
4. Ohne flankierende Maßnahmen (vgl. Sport) verliert man die falschen Mitarbeiter (nimmt Muskeln statt Fett ab).
5. Jede Diät schwächt das Unternehmen – intern wie auch extern
6. Das Betriebsklima leidet (bei kalorischer Unterdeckung neigt man zu Unterzuckerung und damit schlechter Laune).
7. Ist der Personalabbau wirklich erforderlich (oder meinen wir nur, dass wir zu viel wiegen)? Oder kann man mit den vorhandenen Mitarbeitern weitere Aufgabenfelder gewinnbringend besetzen (Fett in Muskeln umbauen – das ist allerdings ziemlich aufwändig und mühsam!)?

Flugrouten von Unternehmens-Wespen

Dieser Tage habe ich erfahren, wie Wespen sich orientieren. Kurz gesagt speichern sie beim Verlassen des Nestes durch regelmäßige Rückblicke eine Art Karte. In Kombination mit Orientierungsflügen mit zunehmender Distanz und Flughöhe können sie so die Rückkehr an den Heimatort sicherstellen.

Dieses Verhalten der Wespen ist also im Grunde eine Form des agilen Vorgehens. Man verlässt den Ursprungszustand, macht einen kleinen Fortschritt (Sprint) und dreht sich noch mal um - Sprint Review heißt das dann. Und wenn kein Zurücksetzen (Roll-Back) erforderlich ist, dann kann man wieder einen kleinen Schritt machen, den nächsten Sprint.

Genauso kennen wir das auch von Inbetriebnahmen. War es vor Jahren üblich, ein umfangreiches Paket zu erstellen, zerlegt man es heutzutage eher in kleine überschaubare Komponenten. Jede wird einzeln geprüft und dann schrittweise in die Produktion überführt.

Verallgemeinert ist jede Änderung im Unternehmen eine Reise, die einer Route folgt. Aus diesem Verständnis empfiehlt es sich, die bewährte Strategie der Wespen zu Grunde zu legen und stets im Rückspiegel den Ausgangszustand zu beobachten. Ob es sich um Umstrukturierungen von Produktportfolios, Organisationsänderungen oder sonstige Veränderungsprozesse handelt, spielt dabei keine Rolle.

In jedem Fall macht uns die Natur vor, wie ein doppelt abgesichertes Verfahren organisiert werden sollte.

Den richtigen Schluss wählen

Die Verbindungstechnik unterscheidet drei Klassen von Verbindungen.

1. Kraftschlüssig. Durch eine (Normal-)Kraft werden zwei Werkstücke miteinander verbunden. Der Tischler kennt dergleichen zum Beispiel bei Nagelbefestigungen.
2. Formschlüssig. In diesem Fall werden die Werkstücke in der gewünschten Position gehalten, weil ihre Bewegung eingeschränkt ist. Denken Sie an Schwalbenschwanz-Verbindungen oder Zapfen bzw. Holzdübel.
3. Stoffschlüssig. Die Stoffe „verschmelzen“ miteinander, so wie man es beispielsweise beim Schweißen kennt. (Bedingt gilt dies auch für Leimverbindungen beim Schreiner.)

Jede dieser drei Arten hat Vor- und Nachteile. Nicht jede lässt sich bei jedem Material einsetzen. Und natürlich gibt es auch Einsatzgebiete, in denen bestimmte Verbindungsmöglichkeiten entweder technisch nicht gehen (Holz kann man nicht löten) oder gar nicht erst in Frage kommen.

Gehen wir nun im Transfer auf Unternehmen und ihre Organisationseinheiten ein. Das Zusammenspiel bei der Arbeit muss man, analog der Verbindung von Werkstücken, stets individuell betrachten. Aber vom Typus her gibt es auch hier drei Klassen.

1. Nennen wir es Kraftschluss, wenn man Austausch, Übergabe oder die Kooperation von außen erzwingt. Anweisungen und Regelungen sorgen für die formal notwendigen Abläufe.
2. Sofern Prozesse ineinander verwoben oder Arbeitsabläufe (Workflows) in Ketten zwischen den Beteiligten organisiert sind, ist man beim Formschluss.
3. Eine Art stoffschlüssiges Zusammenarbeitsmodell könnte die Hospitation, der Personalaustausch, oder die Prozessintegration sein.

Wie dargestellt hat jede Form ihre Berechtigung. Professionelle Tischler kombinieren – sollte es nicht anderslautende Anforderungen geben – bei jedem Produkt alle drei Formen der Verbindungstechnik. So kommt unter minimalem Aufwand ein maximal haltbares Ergebnis heraus.

Das gilt ebenso in der Organisationsentwicklung. Selbst die meist recht ungeliebten Anweisungen (1) sind in manchen Fällen unumgänglich, aber sie dürfen natürlich nicht als ausschließliche oder auch nur vorwiegende Maßnahme eingesetzt werden. Besonderes Augenmerk muss man auf die (2) Gestaltung der Prozesse (technische, aber auch menschliche) legen. Grundsätzlich ist es ein Gratwanderung, dass Abläufe verzahnt, dabei aber nicht zu stark untergliedert werden. Einem Bearbeiter nur den Stempel für die Freigabe eines Antrages aus benachbarter OE zu geben, kann auf Dauer nicht gut gehen.

Und selbstverständlich sind auch die Durchlässigkeit und der geplante gemeinsame Personaleinsatz (3) nur dann ein gutes Mittel, wenn die Beteiligten hierbei begleitet werden. Das reine Abkommandieren in eine fremde Abteilung ist mit hoher Wahrscheinlichkeit eher kontraproduktiv.

Fazit: Betrachten Sie mal eine (gewünschte) organisatorische Kooperation unter dem Gesichtspunkt der Verbindungstechnik. Und wählen Sie aus, welche der Typen oder welche Kombination optimal sein könnte. Und dann (unter Beobachtung) mal ausprobieren – in der Reihenfolge meiner Liste wird der Anspruch an und der Aufwand für die Betreuung immer höher. Aber es lohnt sich.