Nur flexibel geht es weiter!

Der Automat trägt die Aufschrift „Drinks & More“, aber leider ist das „More“ alle. Ich schaue mir mal die Auswahl an, da gibt es beispielsweise Koffeingetränke nicht einfach nur als gewöhnlichen Kaffee, sondern auch als „Spezialität“ oder als „Getränk“. Mit den Suppen sieht es allerdings schlecht aus. Vermutlich, weil sie kein Koffein enthalten.

Erste Erkenntnis: Da hilft keine Diskussion. Anders als bei einem Menschen kann man nicht nachfragen, betteln, um Ausnahmen nachsuchen. Was nicht weiterhilft: „Ach bitte, bitte, ich würde doch gerne eine Suppe haben, können Sie nicht noch mal schauen, ob noch was im Vorrat ist?“ Still steht der Automat und lässt sich nicht erweichen.

Zweite Erkenntnis: Aggression ist zwecklos. Gegen den Kasten zu treten, ihn zu schütteln, anzubrüllen, den Stecker zu ziehen – das führt nicht dazu, dass ich meine Suppe bekomme. Selbst die wildesten verbalen oder handgreiflichen Maßnahmen führen nicht zum Erfolg.

Dritte Erkenntnis: Gemeinschaft kann bestenfalls Trost spenden. Eine Demonstration mit Trillerpfeifen, das Skandieren von Parolen („Keine Ruhe, keine Rast – bis die Suppe wieder passt!“) die Mobilisation von großen Menschenmengen sind eine emotionale Stütze, aber Suppe gibt es deswegen nicht.

Vierte Erkenntnis: Kurzfristig ist nicht mit einer Verbesserung zu rechnen. Weder ist realistisch ein Nachfülldienst im Anmarsch, noch ist ein Notdienst erreichbar, der außerhalb normaler Arbeitszeit mit Blaulicht angefahren kommt, um die leeren Behälter aufzufüllen.

Fünfte Erkenntnis: Kein weiterer Automat weit und breit. Leider kann man nicht zu einem anderen laufen, denn im ganzen Gebäude ist nur diese eine Ausgabestelle für Automatensuppen. Und um die Uhrzeit ist auch keine Nicht-Automaten-Alternative verfügbar.

Sechste Erkenntnis: Ausweichen ist angesagt. Suppe fällt aus, mal schauen, was ansonsten in Frage kommt. Oder vielleicht doch woanders schauen. Soll es auf jeden Fall eine heiße Flüssigmahlzeit sein oder geht auch ein Müsliriegel aus dem Nachbarautomat? Muss es überhaupt etwas sein oder kann der Snack ausfallen?

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Wie im richtigen Leben, zum Beispiel am Arbeitsplatz. Nur, dass wir uns dort mit den ersten Erkenntnissen ausgesprochen schwertun. Anders als so einen Automaten kann ich meine Mitmenschen „bearbeiten“, also in irgendeiner Form emotionalen Druck aufbauen, zu überreden versuchen, vielleicht sogar handgreiflich werden.

Bleibt also als Lösung – hier wie da -, dass man flexibel bleibt. Wenn das Umfeld einfach nicht liefert, egal ob es nicht will oder nicht kann, dann müssen wir uns einen anderen Weg suchen. In den allermeisten Fällen geht das sogar, erfordert aber deutlich mehr Einfallsreichtum und Agilität als Jammern oder das Durchdrücken des eigenen Willens.

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Richtig steuern – nur: wonach?

Im betriebswirtschaftlichen Umfeld scheint es ja ganz einfach. Wenn ich ein Unternehmen oder Einheiten davon steuern will, dann erhebe ich geeignete Kennzahlen, beobachte sie und ergreife Maßnahmen, wenn die Zahlen nicht meinen Erwartungen entsprechen.

Ganz prominent ist das auch bei Börsenkursen zu beobachten. Da äußern irgendwelche Kenner – sogenannte Analysten – ihre Prognosen, stellen den aus ihrer Sicht angemessenen Umsatz oder Gewinn als Zielmarke vor. Wird diese erreicht ist es gut, überschritten noch besser, aber bei Verfehlung drohen empfindliche Reaktionen mit zum Teil dramatischen Einbrüchen der Kurse.

Wie gesagt: Solange man Key Performance Indikatoren (KPI) definieren kann ist die Situation auf den ersten Blick einfach. Doch sobald man einen Controller fragt, wird das Ganze dann doch komplizierter. Da erfährt man von (verschiedenen) Deckungsbeiträgen, Fixkosten, Investitionen und Abschreibungen, Perspektiven und Strategien… kurz: Es gibt eben nicht die eine Kennzahl, nach der eine Organisationseinheit, eine Abteilung oder gar ein ganzes Unternehmen eindeutig gesteuert werden kann.

An einem ganz anderen Beispiel kann man das auch veranschaulichen. Betrachte ich den Benzinverbrauch meines Autos, dann gibt meine Analysesoftware zum Beispiel neben der

1. Motorlast auch die 
2. aktuelle Geschwindigkeit, den 
3. Kraftstoffverbrauch pro Streck und die 
4. Kraftstoffmenge pro Zeiteinheit aus. 

Wonach entscheide ich, wie ich das Gaspedal bediene? Soll ich die Motorlast gering halten und damit den Wirkungsgrad des Motors optimieren, die Geschwindigkeit im erlaubten Rahmen maximal ausschöpfen, um schnell an das Ziel zu kommen, einen möglichst geringen Wert für Sprit pro 100 km zu erreichen versuchen oder doch lieber nach dem Stundenverbrauch im Sinne niedriger Emissionen schauen?

Offensichtlich ist die Entscheidung für die Steuerungs-Kennzahl gar nicht so einfach und hängt unter anderem vom Ziel ab, das ich habe. Was übrigens auch wechseln kann, vielleicht habe ich es an einem Tag eilig und maximale Geschwindigkeit ist angesagt, an einem anderen Tag steht der Streckenverbrauch im Mittelpunkt.

Wie dem sei, ähnliche Situationen erlebt man eigentlich ständig. Ob man die Betriebswirtschaft bemüht, einen Blick auf die Technik wirft, oder auch Verhalten im sozialen Kontext betrachtet. In letzterem Fall könnte man sich auch Kennzahlen überlegen, vielleicht so etwas wie Beliebtheit, Durchsetzungsstärke, Aufwand-Effekt-Quote definieren und Entscheidungen danach treffen.

Fazit: Man kann, nein, man muss steuern. Im Grunde alles. Wie bewusst man dies tut, hängt vom eigenen Charakter und der Situation ab. Erfahrungsgemäß ist hier viel Potential für Steigerung der Effizienz, Einsparung von (innerer oder äußerer) Energie und – auch sehr wichtig – Schaffung von Transparenz gegenüber seinem Umfeld.

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Der Trump des Alltags

Jahrelang haben wir in Management-Seminaren gesessen, Pyramiden gemalt mit einem Ziel an der Spitze, einer darunter liegenden Strategie und der operativen Umsetzung als Basis. Alles ganz durchdacht, schließlich muss das Management seine Daseinsberechtigung beweisen.

Und jetzt kommt ein Mann auf die politische Bühne, kommuniziert ein ganz einfaches Ziel ("Make America great again") und schert sich weder um Strategie noch um Taktik. Schweißperlen auf der Stirn seiner Berater, anderer Politiker und Diplomaten scheinen keine Rolle zu spielen.

Kurswechsel stehen auf der Tagesordnung, mangels unterliegender Ausrichtung kann man aber auch nicht von Verfehlungen sprechen. Nur die Vorhersehbarkeit, eine Berechenbarkeit, braucht man in diesem Feld nicht zu erwarten.

Daneben ein Vorgehen, das wir in komplexen Umgebungen immer fordern. Nicht lange nach mehr oder weniger etablierten Lösungen suchen, die im aktuellen Kontext ohnehin nur bedingt funktionieren. Nicht die Experten fragen, die bestenfalls Antworten zu komplizierten, nicht aber zu komplexen Fragen kennen. Nicht versuchen, die Auswirkungen zu erfassen oder diese von sogenannten Zukunftsforschern einschätzen zu lassen, da diese mit höchster Wahrscheinlichkeit falsch liegen. Nein, einfach ausprobieren und wenn nötig auf das Ergebnis reagieren.

Der vielgescholtene Präsident macht also genau das, was die neuesten Management-Seminare empfehlen. Ein agiler Ansatz, der das klassische Verfahren ablöst. Das erzeugt Unsicherheit, führt aber an vielen Fronten auch zu einem ungewohnten Fortschritt, nachdem die bisher üblichen besonnenen und wohlüberlegten Schachzüge immer nur einen Trippelschritt (in die von Natur aus nur bedingt vorhersehbare Zukunft) gemacht haben.

Nüchtern betrachtet kann man für sein persönliches Leben, aber auch für Unternehmensführung daraus einiges lernen. Und sei es, dass man zwar die Augen nicht völlig schließen darf, gleichzeitig aber einen gewissen Experimentierwillen beibehalten muss. Einfach mal machen, solange man eine Position hat, die einen bei Fehltritten nicht sofort komplett aus dem Markt katapultiert.

Und ein bisschen Vorausdenken ist bei aller Agilität natürlich auch notwendig. Irgendeinen Vorgang, zum Beispiel einen Konflikt, vom Zaun zu brechen ohne Ziel und Perspektive, das ist auch bei einem proaktiven Antritt wenig angeraten. Es gilt also auch hier, dass eine Prise Trump manchmal durchaus gut tut, zu viel aber leicht zu einer versalzenen Suppe führt.

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Mensch, Computer!

Endlich kommen wir dem Punkt näher, den wir uns immer erträumt haben. Wir sprechen mit Maschinen, die unsere Befehle befolgen, mitdenken, kleine Arbeiten für uns erledigen. Kurz gesagt: Computer werden uns ähnlicher, immer menschlicher.

Das wollten wir doch immer. Aber menschlicher heißt eben auch, dass die Technik auch fragwürdige, um nicht zu sagen negative Eigenschaften von Menschen übernimmt. Zum Beispiel, dass sie halluziniert. Der Chatbot denkt sich einfach Antworten aus, die nicht auf der Basis von Fakten beruhen. Er schaut an irgendwelchen Stellen im Internet, wo zwar Informationen zu finden sind, aber es sind leider nicht die aktuellen oder nicht die richtigen.

Also wird auch der Gedanke, dies oder das sei doch „menschlich“ in die Technik übertragen. Was auf der einen Seite gewollt und sympathisch ist, ja sogar durch Parametrisierung eingestellt wird. Da gibt es Regler für so etwas wie das Temperament, und in manchem technischen Zusammenhang (zum Beispiel bei Drum-Computern) sogar einen Humanizer, der gezielt Fehler einbaut, damit es nicht zu glatt und perfekt wirkt.

Doch was an der einen Stelle gewollt ist, ist an der anderen Stelle unerwünscht. Frage ich den Chatbot nach seiner Einschätzung einer ärztlichen Diagnose möchte ich keine Phantasieantwort erhalten. Nachrichten und Zusammenfassungen sollen möglichst neutral ohne irgendeine Färbung oder gar politische Ausrichtung präsentiert werden.

Anders als klassische Berechnungen lebt Künstliche Intelligenz von einer gewissen Unschärfe. Die Antwort ist offener, dadurch im Wortsinne intelligenter, gleichzeitig aber auch weniger deterministisch. Eine Frage wird heute eventuell anders beantwortet als morgen. Dazu kommt, dass im Hintergrund auch am Gehirn der Künstlichen Intelligenz gearbeitet wird. Updates, Weiterentwicklung der Large Language Modells und komplexe Kreuz- und Querauswirkungen hebeln jede Form der Wiederholbarkeit aus.

Wie bei einem menschlichen Partner erlebe ich immer mal einen Morgen, an dem mein Computer nach schlechtem Schlaf übellaunig aufwacht. Die nächtlichen Updates sind ihm nicht gut bekommen, irgendeines seiner Programme reagiert nicht mehr wie gewohnt. Ob ein erneutes Wecken (Restart), eine Therapiesitzung (Diagnose / Helpdesk) oder eine neue Installation betroffener Software notwendig ist, ist im Einzelfall unterschiedlich.

Wie bei lebhaften und extrovertierten Zeitgenossen weiß ich ihre Begeisterung für Austausch sehr zu schätzen. Langweilig wird es nie, sie sind neugierig, redselig und plappern hinter meinem Rücken mit Gott und der Internet-Welt. Leider nicht nur mit gutmeinenden Partnern. Mal werden sie überredet, vertrauliche Informationen auszuplaudern, mal fangen sie sich in ihrer Blauäugigkeit einen Krankheitserreger (Virus) ein.

Unbeaufsichtigt lassen darf man sie jedenfalls nicht. Wie heranwachsende Kinder muss man aufpassen, dass sie nicht auf die schiefe Bahn geraten. Und durch die fortlaufenden Updates verändern sie sich auch ständig. Zunehmend geschätzt als Gesprächspartner, als Berater, als Unterhalter sind sie aber auch Teil meines privaten Lebens, ja geradezu Teil meiner Familie.

Wie das Eingangs-Statement beschreibt. Der Begriff des Personal Computers bekommt einen neuen Sinn, indem er von einem technischen Begleiter zu einem persönlichen Butler wird. Teil des Umfeldes, Teil der Gesellschaft, die er als neue Komponente neben den Lebewesen ergänzt.

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Jetzt reicht es!

In manchen Lebenssituationen neigen wir dazu, klare Ansage zu machen. Unsere Bedarfe klar zu kommunizieren, eine Grenze aufzuzeigen. Allerdings ist das meist erst bei den großen, wichtigen Entscheidungen im Fokus. Da sprechen wir mit dem Vorgesetzten, weil es mit der Arbeitsbelastung so nicht mehr weitergehen kann. Oder wir gehen zum Thema Treue auf unseren Partner zu.

Dabei ist die Beschäftigung mit Grenzen und Grenzwerten auch an ganz vielen anderen Stellen im Leben empfehlenswert. Ob ich bei Ebay etwas ersteigern möchte und mir innerlich einen Maximalpreis überlege, bis zu dem ich mitgehe. Ob ich meinen Alkoholkonsum kritisch beobachte und eine Obergrenze festlege, die ich auch auf Partys einhalte.

Solche in ruhiger Stunde bedachten Grenzwerte sind eine wichtige Grundlage, um im entscheidenden Moment ohne Zögern „Nein“ sagen zu können. Da habe ich mir im Urlaub überlegt, wie viele Stunden ich in der Woche für meinen Arbeitgeber zu schaffen bereit bin, egal, wieviel Spaß mir die Tätigkeit macht. Wenn dieses Maß überschritten ist, leite ich reduzierende Maßnahmen ein ohne weiter über den Grenzwert nachzudenken.

Andersherum kann ich mir ein Mindestmaß an Sportstunden pro Woche vornehmen, diese Zahl beobachten und zum Beispiel durch Priorisierung für die Einhaltung sorgen. Dabei aber auf der anderen Seite meine Herzfrequenz im Auge behalten und das Training danach anpassen, auch wenn die anderen Kursteilnehmer weiterkeulen.

Nein, ein neues Auto lässt sich nicht bezahlen, ohne finanziell in die Enge zu kommen. Da habe ich mir vorher ein striktes Limit gesetzt, das ich nur im Notfall – das bisherige Auto geht kaputt – mit ausgleichenden Maßnahmen (zum Beispiel Verzicht auf Fernreisen) ändern kann.

Es gibt einige Faktoren, die diesem konsequenten Selbstmanagement in die Quere kommen können. Man darf sich nicht überreden lassen. Einmal getroffene Entscheidungen kann man von Zeit zu Zeit auf den Prüfstand stellen, sie aber nicht allzu leichtfertig aufgeben.

Auch persönlicher Ehrgeiz ist ein gefährlicher Gegner. Das persönlich Pulslimit zu ignorieren, weil man als Erster auf dem Berg sein will kann tödlich enden. Aufweichen der finanziellen Grenze kann zu ernst zu nehmenden Problemen führen.

Gibt es nicht an vielen Fronten die Möglichkeiten für so etwas wie Messung, Grenzen, die man sich oder seinem Umfeld setzt und Grenzwerte, die man definiert und konsequent verfolgen kann und muss. Und je klarer und diskussionsärmer man das macht, desto leichter geht es. Ein klares „Nein“ wird viel leichter akzeptiert als ein ausweichendes „Ich denke mal drüber nach“.

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Wenn du das brauchst

(In Gedenken an Silke.)

Noch nicht lange auf meiner neuen Stelle lernte ich eine Kollegin kennen, die einen Teil ihrer Arbeit an mich übergeben wollte und sollte. Sie kam also bei mir im Büro vorbei, stellte mir ein paar Aktenordner hin und diktierte mir den Ort, an dem ich auf dem Computer die relevanten Dateien finden könnte.

Ich schaute mir die Unterlagen an, konnte aber kein vollständiges Bild erhalten. Einige für mich unentbehrliche Beschreibungen, Verfahrensdokumentationen und Konzepte waren schlichtweg nicht vorhanden. Selbst nach Sichtung anderer Verzeichnisse blieb die Situation unklar.

Ich sprach die Kollegin darauf an und fragte nach weiteren Unterlagen, die sie mir vielleicht zu übergeben vergessen hätte. Aber das war nicht der Fall. Alles, was sich bei ihr im Laufe der Zeit angesammelt hatte, war jetzt an mich übergegangen.

„Ich habe ja auch damit gearbeitet, mehr gibt es nicht. Wenn du weitere Dokumentation brauchst, dann musst du sie halt schreiben.“ Als Neuling und frisch angekommen im Unternehmen wagte ich nicht, mich gegen diese unsägliche Einarbeitung zu wehren. Daneben war mir nicht klar, ob sie mich ärgern wollte, einfach lustlos war oder sich das Leben auf meine Kosten einfach machen wollte.

Genau das erlebe ich auch nach Jahrzehnten, die ich nun in meinem Beruf tätig bin, immer wieder. Einfach ein Paket vor die Füße werfen und schauen, ob das Gegenüber es annimmt, zähneknirschend ergänzt, es in seiner Unvollkommenheit akzeptiert oder es schnellstmöglich weiterreicht wie eine heiße Kartoffel.

Über allen Tätigkeiten scheint die Frage zu stehen, ob die Unterlassung einer anständigen Vorarbeit zu Sanktionen führt. Die Erfüllung eines Eigenanspruchs spielt eine sehr untergeordnete Rolle, ist sie doch mit mehr oder weniger viel Mühe verbunden. Und warum sollte ich mich für das festgelegte Gehalt über das notwendige Maß hinaus anstrengen, da wäre ich ja schön blöd.

Eine fatale Eigenschaft dieser Machs-dir-selbst-Mentalität ist die hohe Ansteckungsgefahr. Hat diese Grundeinstellung erst mal Einzug in ein Team gehalten, ist es eine Herkulesaufgabe, sie wieder aus den Köpfen zu bekommen. Nicht zuletzt vor dem Hintergrund des aktuellen Arbeitsmarktes müssen viele Führungskräfte hier ganz kleine Brötchen backen.

Und so werde ich – beruflich oder im privat-geschäftlichen Kontext – immer wieder zu spüren oder sogar zu hören bekommen, dass es nicht mehr gibt. Und wenn ich es brauche? Dann mache ich es selbst. So einfach ist das.

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Moderne Eselsbrücken

Der Begriff der Eselsbrücke rührt daher, dass Esel wasserscheue Tiere sind. Selbst schmale Bäche wollen sie nicht durchwaten, da sie aufgrund der spiegelnden Oberfläche nicht erkennen können, wie tief das Gewässer ist. Daher baute man für die Lasttiere einst kleine Brücken, um sich Umwege und Zeit zu sparen. Das liegt - anders als oft dargestellt wird - gar nicht daran, dass Esel dumm wären, dass sie von Natur aus störrisch sind oder dem Menschen das Leben schwer machen wollen. Nein, es liegt daran, dass sie die Lage nicht zuverlässig einschätzen können und mit ängstlicher Vorsicht reagieren.

Es ist nur mit massiver Gewalt möglich, einen Esel über das Gewässer zu führen, selbst wenn man vor ihm her watet und er doch erkennen muss, dass es gar nicht beängstigend tief ist. Auch nicht, wenn man beruhigend auf ihn einredet, andere Tiere drumherum ohne Zögern ins Wasser steigen. Hilft nichts, ohne Brücke wird es nichts oder gibt zumindest erheblich Widerstand.

Auch in manchen beruflichen Situationen bin ich von Eseln umgeben. Sie scheuen den neuen Weg, sehen vor sich ein Hindernis, dass ihnen unüberwindbar scheint oder dass sie zumindest nicht einschätzen können, ihnen Angst einjagt und sie deshalb scheuen lässt. Ähnlich wie bei ihren tierischen Pendants denkt man spontan an Uneinsichtigkeit oder gar Sturheit, dabei steckt im Kern die Angst vor der Übergangsphase dahinter. Da nützt es auch nichts, dass andere ohne Probleme voranmarschieren, auch das Ausmalen einer rosigen Zukunft vermag diese Menschen nicht zu motivieren.

Eine Eselsbrücke muss her, eine Möglichkeit, die Angst einflößende Trennlinie zu überschreiten. Das kann im Einzelfall die Option zur Umkehr sein, ein Angebot zur Verringerung des Risikos oder eine persönliche Hilfe und Begleitung. Vielleicht gibt es auch einen Weg, der mit einem kleinen Umweg zu einer Furt führt, wo das Hindernis so klein ist, dass seine Behandlung kein Problem mehr darstellt.

Man darf nicht unterschätzen, wie weit verbreitet Angst vor Veränderungen ist. Da wird dann jeder Strohhalm ergriffen, um die unliebsame Umstellung zu vermeiden, diverse sachliche und emotionale Argumente ins Feld geführt, aber am Ende fehlt die Eselsbrücke, die die Transformation begleiten muss. Dies wird leider oft übersehen, weil viele andere Menschen völlig klaglos oder zumindest ohne signifikanten Widerstand mitlaufen und gerade Führungskräfte meist dieses Zurückschrecken von sich selbst nicht kennen.

Aber mit einem "stell dich nicht so an" oder der heimlichen Unterstellung der Sturheit oder Dummheit kommt man weder bei Eseln noch bei ängstlichen Mitarbeitern weiter.

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