Wetter, Klima, Menschenbilder

Über Wetter kann man sich mit jedem leicht unterhalten. Wie das Wetter heute ist, letztes Jahr um diese Zeit, morgen sein wird. Ergiebig.

Wetter ist immer eine Betrachtung über eine kurze Periode; wenn keine stabile Großwetterlage herrscht, können wir immer nur ein paar Tage in die Zukunft absehen, wie es wahrscheinlich sein wird.

Dann das Klima. Das mittelt über größere Einheiten. Jahreszeiten zum Beispiel, oder Bereiche (Klimazonen). Ob an einem Sommertag vor einigen Jahren 5 cm Niederschlag runtergekommen sind, ist nicht von Belang, vielmehr interessieren hier Mittelwerte.

Und es gibt Mikroklima. Das ist regional gemeint und umreißt das Klima an einer bestimmten Stelle oder abgrenzbaren Region. Ein sehr schönes Beispiel ist ein kleiner Abschnitt des Mainufers in Frankfurt, der von den Einheimischen wegen seiner besonderen klimatischen Bedingungen als „Nizza am Main“ bezeichnet wird.

Die verschiedenen Messwerte (Temperatur, Niederschlag, Windgeschwindigkeit und –richtung, Sonnenstunden und Tagestemperaturdifferenzen) kann man also in unterschiedlicher Form verdichten. Und mal wird daraus eben eine Beschreibung des Wetters, mal des Klimas.

Das wollen wir mal auf das Menschenbild in Unternehmen übertragen. Unter dem Gesichtspunkt der (betriebs-) wissenschaftlichen Führung wird beispielsweise von Kauffeld und Sauer ein Modell vorgeschlagen, in dem Menschbilder auf einer Zeitleiste aneinandergereiht sind. Wie sich das Bild der Menschen in wirtschaftlichem Zusammenhang vom Economic Man (1910) über verschiedene Entwicklungsstufen zum Virtual Man (2010) verändert.

Man könnte es als Klimawandel der Unternehmenskultur bezeichnen: Über Zeitperioden hinweg wird das Selbstbild, aber insbesondere das Bild der Führungskräfte bezüglich ihrer Angestellten zusammengefasst. Woraus sich dann entsprechende Impulse für Organisationsverständnis und –strukturen ergeben.

Es bietet sich an, dieses Modell noch ein wenig zu ergänzen: Wie ist das mit dem Wetter, wo finden wir in Analogie das Mikroklima wieder?

Die tagesaktuelle Stimmung in der Belegschaft hat Ähnlichkeiten mit dem Wetter. Veränderungen ergeben sich meist durch äußere Impulse, Nachrichten zum Beispiel. Da die Reaktionen komplex sind, lässt sich die Veränderung nur kurzfristig vorhersagen. Das ist beim Eingreifen in die Unternehmenskultur grundsätzlich anders, hier sind eher langfristige Effekte und deutlich weniger komplexe Einflussfaktoren zu berücksichtigen, es ist das Pendant zum Klima.

Das Mikroklima schließlich erkennt man in den unterschiedlichen Organisationseinheiten. Die Mitarbeiter im Fachbereich Controlling sind beispielsweise in Ausbildung oder Emotionalität gemittelt ganz anders als Angestellte im Personalbereich oder der IT. Und selbst in noch kleineren Einheiten, Gruppen oder Teams, können sich individuelle Strukturen mit abweichenden Umgangsformen und Bedürfnissen ausbilden.

Wer also aus dem Begriff der Menschenbilder ein Führungsmodell ableiten will, der muss schon genau hinschauen. Sonst pflanzt er in Nizza am Main statt der dort heimischen mediterranen Gewächse nordische Spätorangen. Und darf sich nicht wundern, wenn er bestenfalls Potential verschwendet, schlimmstenfalls aber sogar Missernten einfährt.

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Helden, Märtyrer, Verbrecher und nichtlineare Systeme

Beschäftigen wir uns mal mit den Tiefen der Mathematik nichtlinearer Systeme (etwas präziser: mehrdimensionaler Systeme mit Termen höherer Ordnung). Keine Lust? Schade, denn wir sind davon umgeben.

Eine typische Eigenschaft nichtlinearer Systeme sind Singularitäten. Aus der Masse treten in bestimmter Dimension und unter gewissen Randbedingungen Einzelfälle hervor. Wir bezeichnen Menschen dieser Gruppe als Stars. Oder auch Sonderlinge, Mitmenschen also, die nicht nur anders sind, sondern von uns abgelehnt bzw. bestmöglich ausgemerzt werden. In beiden Fällen sind es aber keine normalen Menschen. (Normal im Sinne von durchschnittlich und damit gemäß der gewählten Definition keine Singularität.)

Eine zweite wichtige Eigenschaft der Nichtlinearität ist die Ausbildung von Attraktoren. Das sind Zustände, zu denen sich das betrachtete System sozusagen hingezogen fühlt. Im modernen Sprachgebrauch bezeichnet man sie als Influencer, denen wir als Follower an den Lippen hängen.

Heraus kommen als positive Ausprägung also Stars und Helden. Idole mit einem Fanclub, Vorbilder für Viele, nachahmenswert. Stellvertretend für eine solche Singularität nenne ich Mahatma Ghandi. Ein besonderer Mensch, der phasenweise weite Teile von Indien hinter sich versammeln konnte und dem Land aus der Kolonialherrschaft geholfen hat.

In negativer Ausprägung gibt es das leider auch. Menschen, die Gruppen, ja sogar Gesellschaften mobilisieren, damit aber großen Schaden anrichten. Denken wir beispielsweise an das dritte Reich. Hier hat eine Person einen Apparat aufgebaut, der seine Ideologie vertrat. Der erste Schritt also in gewisser Hinsicht analog zu Ghandi. Allerdings leider auf der Basis einer Ideologie, die unzählige Menschenleben gekostet hat, die in einen Weltkrieg geführt hat und uns bis heute in den Knochen steckt.

Und dann – not least – noch eine weitere Kategorie: Die Märtyrer. Auch sie sind singulär, haben ihre (nennen wir es mal) Bewunderer. Jesus Christus hat Menschenmassen in Bewegung gesetzt, ist am Kreuz gestorben und hat durch die Berufung von Aposteln dafür gesorgt, dass er auch nach rund 2000 Jahren immer noch Einfluss auf unser Leben hat.

Zurück zu den nichtlinearen Systemen. Eine in dieser Gedankenreise nicht betrachtete Eigenschaft ist die immanente Komplexität. Sie führt einerseits dazu, dass das Verhalten sozialer Strukturen (sogenannter Gesamtheiten) durch unendlich viele Einflussfaktoren bestimmt ist. Und dass eine kleine Änderung möglicherweise zu enorm großen Auswirkungen führt. Wodurch sich ein System beispielsweise nahezu schlagartig von einem Attraktor wegbewegen kann.

Eine fernab vorhandene Singularität spielt dann ebenfalls keine Rolle mehr. Praktische Auswirkung: Mangels Publicity lässt sich Ghandi irgendwo in der Provinz verprügeln, kommt Hitler nicht über die Dorfpolitik hinaus und schreibt Jesus seine Gleichnisse nur ein paar treuen Lesern von Blogs.

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Denn man sieht nur die im Lichte

Bertold Brecht erklärt uns in der Dreigroschenoper, wie es mit der Sichtbarkeit steht. Im ersten Moment eine triviale Aussage, aber bestechend durch ihre Einfachheit und ganz besonders durch ihre Auswirkung auf unseren Alltag.

Aber der Reihe nach: Es ist menschlich, sich an Vorbildern zu orientieren. Sie erscheinen uns als positive Beispiele und geben uns eine Orientierung. Wir schauen ihnen zu, bewundern sie insgesamt oder zumindest bestimmte Eigenschaften oder Verhalten. Manchmal wecken sie auch eine sportliche Seite in uns, nach dem Motto „was der kann, kann ich auch“.

Mit recht kleinem Startkapital und mehr oder weniger Fingerspitzengefühle hat ein Bekannter an der Börse einen kleinen Reichtum erhalten. Ein anderer hat mit einer simplen Geschäftsidee in relativ kurzer Zeit eine eigene Firma hochgezogen, Angestellte und gute Reputation am Markt inklusive. Der dritte wurde beim Singen unter der Dusche von einem Agenten für das Showbiz entdeckt und steht jetzt bejubelt auf großen Bühnen.

Nun, das sind alles Entwicklungen, die sich verlockend lesen. Die Lust auf das Nachahmen machen. Allerdings gibt es hier ein deutliches „Aber“: Was ich da gerade aufzähle, das sind alles Erfolgsgeschichten, also Personen, bei denen es geklappt hat. Sie stehen im Sinne von Bertold Brecht im Lichte, man sieht sie. Was man nicht sieht (weil im Dunkeln) sind die nicht erfolgreichen. Kaum ein Mitmensch wird uns anvertrauen, dass er ein kleines Vermögen an der Börse verloren hat. Dass er nach mehreren erfolglosen Anläufen von Firmengründungen voraussichtlich den Rest seines Lebens Schulden abbezahlen muss. Dass selbst mittelgute Gesangsqualitäten nicht gereicht haben, um auch nur in kleinen Clubs auftreten zu können.

Ja klar, ein merklicher Teil der Mitmenschen hat nicht den Erfolg der Lichtgestalten. Und wieviele das sind, das kann man im wörtlichen Sinne als Dunkelziffer bezeichnen. Unbekannt.

In unserem Gehirn laufen aber von Natur aus Prozesse ab, die in der Bewertung und Gewichtung alles andere als objektiv sind. Es wischt die nüchterne Erkenntnis, dass auf einer Bühne nun mal kein Platz für tausende von Rockstars ist, dass es an der Börse mehr Verlierer als Gewinner gibt oder die Welt nicht auf jede Geschäftsidee gewartet hat, beiseite. Mal ganz abgesehen davon, dass in vielen Fällen gar nicht die nach Außen dargestellten Fähigkeiten, sondern verdeckte begünstigende Eigenschaften eine viel größere Rolle spielen. (Ich habe es den „Dieter Bohlen Effekt“ genannt.) 

Ratsam also, sehr bewusst die Taschenlampe auszupacken und auch mal in die dunklen Ecken zu leuchten, wo die ganzen gescheiterten Kreaturen ein schlimmstenfalls glückloses Leben führen.

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Wie impfe ich ein Unternehmen

Ärzte können ein Lied davon singen. Da gibt es bestimmte Krankheiten, die die Menschheit erheblich schädigen. Und es gibt Stoffe, die diese Krankheiten eindämmen, die Verbreitung reduzieren oder den Ausbruch beim Einzelnen verhindern. Und dann kommen Menschen und wollen beim Impfen nicht mitmachen – warum auch immer.

Gilt in Analogie auch für Unternehmen. Denn auch da gibt es bestimmte Trends, die man als Steuerer gerne vermeiden möchte – es lohnt sich also eine Betrachtung.

Ein erster Blick zeigt Unterschiede. Die meisten Impfverfahren in menschlichen Organismen funktionieren etwa so, dass man ein ganz klein bisschen infiziert und dann das Immunsystem arbeiten lässt (das sich dann für eine größere Infektion in Form von Antikörpern vorbereitet).

Das ist in sozialen Systemen deutlich anders. Bringt man einen Störenfried in ein funktionierendes Team, dann kann es passieren, dass Unruhe entsteht, ja sogar die Teamstruktur auseinanderbricht. Eine „kleine Infektion“ führt also nicht zur Bildung einer Abwehrreaktion, sondern zum Systemzusammenbruch.

Andererseits kann das „Impfen“ mit einem einzigen integrierenden Mitarbeiter ein ganzes Team und sein Umfeld zusammenführen.

Was aber beide „Impfvorgänge“ verbindet, ist die Komplexität der Systemreaktion. So wie bei der ärztlichen Impfung neben der Wirkung auch mit Nebenwirkung gerechnet werden muss, sind auch bei Beeinflussungen des Unternehmens neben den erwünschten Verbesserungen unerwartete Reaktionen möglich. Beispielsweise kann ein durch äußere Einflüsse befriedetes Team von einer performanten Arbeitsatmosphäre in eine deutlich inperformantere Feiermentalität verfallen.

Wie bei allen Maßnahmen in komplexen Systemen gilt es also auch hier, im Vorfeld nach bestem Wissen Wirkung und Nebenwirkung abzuschätzen und die Veränderungen sehr aufmerksam zu verfolgen.

Eine weitere Parallele ergibt sich in Form der Wichtigkeit der Zentralinstanz, also das Immunsystem des Körpers und die Führungskräfte im Unternehmen. Das Immunsystem hat ja die Aufgabe, ausgehend von der Mini-Infektion die Produktion von Abwehrmechanismen einzuleiten. Und die Führungskräfte müssen die Einleitung des Changes (im Sinne der Arbeit oder der Einstellung) mitbegleiten und fördern.

Es gibt also – wen wundert’s? – für alle Beteiligten Arbeit zu erledigen. Genau wie unser Körper nur funktionieren kann, wenn alle Organe erfolgreich zusammenspielen.

Letzte Analogie: Funktioniert das menschliche Immunsystem unzureichend, dann führt dies früher oder später zum Tod. Und wenn in Unternehmen Änderungen nicht engagiert und authentisch durch die Führungsmannschaft vertreten werden, geht am Ende auch der Betrieb den Bach hinunter.

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