Wir züchten Stressresistenz

In Empfehlungen für die Jobqualifikation kann man nachlesen, dass Unternehmen an stressresistenten Mitarbeitern interessiert sind. Das hört sich gut an und erinnert mich an die Gartenarbeit, bei der man sich zum Beispiel über Rosen freut, die nicht so leicht Mehltau bekommen. Dafür haben sich dann Züchter Gedanken gemacht und herumprobiert, um eine entsprechende Sorte in den Handel zu bringen. Ich bin also auch so eine Art Rosensorte, auf meinem Verkaufsschild prangt ein grünes Yogafigürchen „stressresistente Sorte“. Damit bin ich das Premiumprodukt, von führenden Personalanbietern empfohlen.

Ja, wir entwickeln die Arbeitnehmer weiter, die Bezahlung ist gut und wird immer weiter gesteigert. Dem muss eine entsprechende Leistung zu Grunde liegen, und die lässt sich nicht immer weiter steigern. Was für ein cleverer Gedanke, stattdessen den Druck zu erhöhen und zu verlangen, dass man diesen ohne Murren erträgt.

Stressresistenz also weniger als persönliches Merkmal als viel mehr als Anforderung, mehr oder weniger dauerhafte Überlastung als Teil des Arbeitsverhältnisses zu sehen. Wer mitmachen (kann), der passt in das Beuteschema, alle anderen sind B-Ware.

Man erkennt, dass man auf zwei Arten mit der überhohen Arbeitslast umgehen kann. Entweder verringert man diese Belastung, das ist prinzipiell auf der Arbeitgeberseite zu sehen. Oder man verlangt eine erhöhte Toleranz gegenüber der Überforderung, was auf der Arbeitnehmerseite liegt. 

Erschreckend sind da nicht nur diese unverhohlen geäußerten Erwartungen, sondern der Antritt, unsere Übertaktung billigend in Kauf zu nehmen. Und dabei möglicherweise auf andere Qualitäten zu verzichten, weil sie nicht zu diesem Leistungsanspruch passen. Um im Pflanzenbild zu bleiben ist es dann wichtiger, dass die Rose mehltauresistent ist, als dass sie lieblich duftet.

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Irrwege der Entscheidung

Meine Freunde Ulla und Christian wohnen schon eine Weile zusammen. Und sie haben ihre Wohnung nach einem recht speziellen Ansatz eingerichtet. Das funktioniert so, dass sie streng abwechselnd Gestaltungselemente – Möbel, Tapeten, Bodenbeläge etc. – aussuchen. Wenn Christian den Couchtisch ordert, darf Ulla das Sofa bestellen, dann ist Christian wieder mit dem Teppich dran und so weiter. Das wäre ja grundsätzlich gut, wenn die beiden nicht einen weitgehend unterschiedlichen Geschmack hätten. Und so kommt zwar eine „fair“ bestimmte Einrichtung zusammen, bei der aber die einzelnen Elemente überhaupt nicht zusammen passen. Bin ich zu Besuch, dann kann ich genau erkennen, wer hinter der einen oder der anderen Entscheidung steckt und schüttle innerlich den Kopf.

Was hier fehlt ist der rote Faden. Ergibt sich dieser durch die Verwirklichung ähnlicher Ansichten, steht einer gemeinsamen, vielleicht auch wechselseitigen Bestellung nichts im Weg. Die zweite Möglichkeit besteht darin, dass man sich grundsätzlich oder zimmerweise auf eine Person einigt, die alle Komponenten zusammenstellt. Ulla kümmert sich um das Bad, Christian richtet das Wohnzimmer ein.

Alternativ kann man eine dritte Person (Innenarchitekten) mit der Auswahl betrauen. Das ist in der Praxis gar nicht so einfach, weil sich möglicherweise beide (also Ulla und Christian) fallen lassen müssen. Der Architekt orientiert sich zwar am Geschmack der Kunden, berücksichtigt aber auch grundsätzliche Stilaspekte. Dazu kommen noch Einflüsse aktueller Trends und natürlich auch gewisse eigene Vorlieben. Das Ergebnis ist professionell und wirkt auch so auf Außenstehende.

Natürlich ist in Unternehmen klar, dass es Software-Architekten geben muss. Jeder nickt, die Führungskräfte fordern es und alle unterwerfen sich deren Ansichten. Alle? Nein, ein durchaus merklicher Teil von Ullas und Christians verwirklicht seine eigenen Ideen und merken überhaupt nicht, dass das Gesamtwerk eher ein Flickwerk als ein großes Ganzes ist. Denn dafür – ich habe es am Beispiel des Innenarchitekten für die Wohnung ausgeführt – muss sich jeder auf die Steuerung einlassen. Was nun wiederum voraussetzt einzusehen, dass nicht in jedem von uns ein kleiner Architekt steckt.

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Magnetismus in Unternehmen

Ich habe mal gehört, dass erlebbarer Magnetismus erst durch die Ausrichtung von sogenannten Elementarmagneten entsteht. Die magnetischen Momente der Atome zeigen dann in die gleiche Richtung und es entsteht ein nach außen erkennbares Magnetfeld. Nun sind aber durchaus nicht alle Atome in einem Metallstück ausgerichtet, vielmehr sind es immer gewisse Felder (Weiss-Bezirke), in denen alle Vektoren in dieselbe Richtung zeigen. In der Nachbardomäne sind zwar auch alle Atome gleichgerichtet, jedoch abweichend von dem ersten Bezirk. Die Grenzen werden als Bloch-Wände bezeichnet.

Die Domänen und deren Wände kann man durch geeignete Verfahren sichtbar machen. Und dann ist interessant zu beobachten, wie sich die Grenzen verändern. Lässt man den Werkstoff in Ruhe, dann sind auch die Bloch-Wände konstant. Aber durch Erwärmung kommt Leben in die Struktur, und erst Recht durch das Anlegen eines äußeren Magnetfeldes, eventuell noch gepaart mit mechanischer Einwirkung (Hämmern auf das Metall). Dann kann es zu schlagartigen Veränderungen kommen, die man als Barkhausen-Sprung bezeichnet.

So weit, so gut. Sollen wir das Bild aus der Physik in unsere Organisationseinheiten übertragen? Nehmen wir mal an, auch dort gibt es Atome, also einzelne Mitarbeiter mit einer gewissen (z. B. strategischen) Ausrichtung. Sie sprechen miteinander (Wechselwirkung) und es kommt zu kollektiven Effekten wie der Bildung einer gemeinsamen Meinung. Die allerdings in anderen Gruppen – und das müssen nicht unbedingt andere Organisationseinheiten sein – anders sein kann. Offensichtlich ist dies analog zu den Domänen zu sehen, die durch imaginäre Wände abgegrenzt sind.

Übt man auf diese an und für sich recht dauerhafte Gemeinschaft Druck aus, so kommt es hier und da zu Meinungsänderungen, Übertritten von einer Domäne in eine andere. In dieses jetzt etwas erregte System lässt sich nun ein neuer Leitgedanke einbringen, je deutlicher formuliert er ist, desto eher werden ganze Bezirke die Ausrichtung ändern. Naheliegend muss man sich dabei konzentrieren, zunächst die Belegschaft abzuholen, die dem neuen Gedanken zugeneigt ist. Dann aber die Energie gezielt in die abweichenden Domänen stecken.

Parallelen zu den Magneten bestehen auch hinsichtlich der Größe der Domänen. Bis auf Ausnahmen kann man davon ausgehen, dass Meinungen nicht nur von einer Einzelperson, sondern von mehr oder weniger umfangreichen Gruppen vertreten werden. Die Mitglieder solch einer Gruppe haben meist einen Meinungsbildner, dessen Beeinflussung den größten Effekt hat. Die praktische Schwierigkeit liegt darin, diese Schlüsselfigur zu identifizieren.

Unternehmenskultur, Strategie, Umgangston und vieles mehr sind Beispiele für solche Bezirke ähnlicher Grundeinstellung. Und aus einer Steuerung im Sinne der Magnetisierung ergibt sich ein bestmögliches Vorgehen, wenn man in diesen Themen Veränderungen herbeiführen möchte.

Schließlich noch ein Wort zur Entmagnetisierung. In der technischen Welt kann man das äußere Feld drehen, dabei noch mechanisch einwirken und die gebildeten Domänen damit mehr oder weniger zerrütten. Das geht leider auch in Unternehmen. Durch ungeschicktes Vorgehen kann man die Gemeinsamkeiten von Gruppen kaputtmachen, die Bezirke also verkleinern bis man nur noch eine Sammlung von Personen ohne jeglichen Konsens hat. Es braucht nicht viel Phantasie, um sich die niedrige Arbeitseffizienz in solch zerstrittenen Strukturen vorzustellen, das sollte kein Zielbild sein.

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Dem Altern entgegen

Ich schreibe ja nichts Neues, wenn ich darstelle, dass wir alle älter werden – fortlaufend, gleichförmig, unaufhaltsam. Nur dass wir das in jungen Jahren weder wahrnehmen noch wahrhaben wollen. Aber dann gibt es zunehmend häufiger das eine oder andere Signal: Mal ist es eine körperliche Tätigkeit, die immer schwerer fällt, mal ist es eine geistige Aufgabe, die nicht mehr so leicht zu erledigen ist.

Recht ärgerlich, aber eben unumgänglich. Viele Menschen wirken diesem Alterungsprozess entgegen, betreiben Sport um fit zu bleiben und stellen sich intellektuellen Herausforderungen, um auch das Denken agil zu halten.

Was aber ist mit dem Gedankengut, unseren aufgehäuften Erfahrungen, mit den diversen Erlebnissen und jahrzehntelangen Lernvorgängen? Vielfach gar nicht beachtet werden wir immer eingefahrener in unseren Ansichten. Wir haben schon so viele gute Entscheidungen getroffen, richtige Meinungen geäußert und wissen also, was der optimale Weg ist.

Stimmt nicht. Vielmehr kommt mit zunehmendem Alter die Offenheit abhanden, sind wir nicht mehr bereit, eine andere Meinung zu respektieren oder gar auf sie einzugehen. Unbemerkter als der Muskelabbau ist der Starrsinnsaufbau.

Wie bei der körperlichen Fitness kann man auch hier die Schritte von der Erkenntnis über die Analyse bis zum Trainingsprogramm (oder ist es sogar schon eine Therapie?) gehen. Haben wir als Kinder nicht ständig alles in Frage gestellt; Das als Vorbild haben wir nun die Reife, nicht nur Andere, sondern auch uns selbst permanent von der Seite zu beobachten (Meta-Perspektive). Habe ich gerade innerlich eine Entscheidung auf der Basis eines Vor-Urteils getroffen? Ganz wörtlich ist mit Vorurteil hier ein Urteil aus der persönlichen Vor-Geschichte gemeint. Und die ist ja nun mal aufgrund unserer Lebensjahre recht umfangreich.

Ich bewundere Menschen, die sich weit nach der Schulzeit noch mal an eine neue Fremdsprache wagen. Die ein Musikinstrument erlernen oder viel Bewegung in ihren Alltag integrieren. Und das dann noch mit dem Streben nach gedanklicher Wendigkeit garnieren.

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