Gerne agil, aber nicht pausenlos

Da hat sich ja ein Verfahren mächtig beliebt gemacht: Agilität ist das große Schlagwort, jeder Berater hat es in seinem Wortschatz, jeder Manager lässt es in seine Folien und Strategien einfließen. Und auch die meisten Mitarbeiter haben sich schon damit auseinandergesetzt.

Unterschiedlich nur, was die einzelnen Gruppen darunter verstehen. Als dieser Megatrend sich abzeichnete, war er mit schnellerer Reaktion, flexiblerem Eingehen auf Kundenwünsche und insbesondere mit gezielterer (=geringerer) Budgetierung verbunden. Alles musste agil werden, das war unausweichlich und dadurch wurde dann alles auch besser und schneller. Soweit die Darstellung der Berater.

Was die Führungsebene daraus ableitete war die Möglichkeit der Effizienzsteigerung, Kostensenkung, Geschwindigkeitserhöhung. Wer hört das nicht gerne und greift zu, insbesondere, wenn es ohne sichtbare Nachteile daherkommt.

Die Mitarbeiter waren begeistert, konnten sich unter dem Mantel der Agilität in kleinen Teams selbst organisieren und hatten das Gefühl der freieren Gestaltung bei der Umsetzung.

Doch weder kann man Energie erzeugen noch (Lebens-)Zeit einkaufen. Das heißt, dass zumindest ein Teil des Vorteils agilen Vorgehens einen gewissen Preis hat. Nicht umsonst werden die Arbeitsphasen als Sprint bezeichnet, und jedem Sportler ist klar, dass nach einem schnellen Lauf eine langsamere Phase der Entspannung und Erholung folgen muss.

So auch hier: Entweder man überfordert die Mitarbeiter durch die Belastung mit Dauersprints, oder man baut gezielt auch Ruhezeiten ein, Tage also, in denen zwar (für das Projekt) gearbeitet wird, in denen aber kein Sprint auf dem Programm steht.

Dieser Ansatz mag den Steuernden nicht gefallen, verringert er doch temporär die Effizienz und macht damit einen Teil des Vorteils zunichte. Aber mittelfristig kommt man mit einem stabilen Team ohne Burn-out nachhaltiger zum Ziel.

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