In jedem Unternehmen gibt es ein Klima. Ich meine jetzt nicht das
Geschäftsklima oder die Unternehmenskultur. Vielmehr geht es um das komplexe
System, das für die Randbedingungen des Wachstums verantwortlich ist.
Die Erde, das Wachstum, die Wetterbedingungen, die Meeresspiegel und
viele weitere Parameter werden durch die durchschnittliche Temperatur
maßgeblich beeinflusst. Aus dieser Erkenntnis wird durch die aktuellen
Aktivitäten der Klimademonstranten abgeleitet, dass ein Umdenken stattfinden
muss. Wir müssen alle Hebel in Bewegung setzen, um zumindest den von Menschen
beeinflussbaren Teil bestmöglich zu eliminieren. Von vielen Spezialisten wird
uns vor Augen geführt, dass wir ökologischer denken und nachhaltiger agieren
müssen. Auch wird klar, dass es nahezu unmöglich ist, die Temperatur zu senken;
schon das Aufhalten des Anstiegs bedarf aller Kraft.
Sehr ähnlich verhält es sich auch in Unternehmen. Auch hier gibt es
eine Art durchschnittliche Temperatur. Schlecht messbar, aber an Hand von
Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit grundsätzlich zu erfassen.
Analogie 1
Systematische Temperaturerhöhung ist eine Größe, die sich zunächst
recht still entwickelt. Wenn die Auswirkungen zu Tage treten, ist sie schon in
einen kritischen Bereich angestiegen. Jetzt muss ohne Zögern gehandelt werden,
bevor es zu spät ist. Direkter Kontakt und ein von innen heraus glaubwürdiges
Interesse an der Arbeitssituation müssen prominent eingerichtet und dauerhaft
gelebt werden. Führungsstärke ist nicht nur Steuerung nach KPIs, sondern auch
Management der sozialen Komponenten. Hier wie da gilt es, professionell und
personell adäquat (also mit aktiver Unterstützung durch eine wohlausgestatte
Personalabteilung) vorzugehen.
Analogie 2
Um den Anstieg von vornherein zu vermeiden ist Nachhaltigkeit im Umgang
mit den Mitarbeitern erste Pflicht. Berücksichtigung der psychologischen und
emotionalen Komponente muss zu allen Zeiten als Grundlage verstanden werden.
Dies beginnt bei verkündeten Grundlagen (Werten) des Vorstandes gegenüber den
Mitarbeitern. Es geht weiter bei der dauerhaften Betreuung des
Personalbestandes durch den Personalbereich. Und es endet noch nicht in der
offenen Demonstration der Wertschätzung.
Analogie 3
Demotivierte Mitarbeiter wieder in Arbeitslaune zu versetzen ist ein
sehr schwieriges, möglicherweise sogar unmögliches Unterfangen. Es ist
ausgesprochen ratsam, Demotivation schon im Voraus zu vermeiden. Dies ist
allerdings kein Selbstläufer, ein „nicht geschimpft ist schon gelobt“ reicht
durchaus nicht. Oft beobachtet man einfallslose und wenig spezifische Ansätze
von Führungskräften, die meist von ihren eigenen Motivatoren (Gehalt, bessere
Stellung, Titel etc.) ausgehen und dabei übersehen, dass andere Menschen anders
begeistert werden können oder müssen.
Analogie 4
Natürlich ist den meisten Vorständen und sonstigen Führungskräften die
grundsätzliche Kritikalität bewusst. Gehandelt wird aber erst, wenn es
dramatische Ausmaße annimmt. Wir brauchen in jedem Unternehmen auch eine Greta
Thunberg, die das Thema schon vor der Katastrophe prominent vertritt und mit
Massen von demonstrierenden Menschen bei den Entscheidungsträgern die
Priorisierung erzwingt.
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