Bodylotion für das Unternehmen

Cremen Sie gelegentlich auch Unternehmen ein? Also, ich nicht. Aber wenn ich es machen wollte, dann würde ich mich daran orientieren, was ich morgens nach dem Duschen so mache. Gemäß den unterschiedlichen Bedürfnissen meiner Haut nehme ich verschiedene Produkte. Für die Schienbeine eine Aloe-Vera-Aufbereitung, für den Rücken eine erfrischende Minz-Eukalyptus-Mischung und für Hals und Gesicht eine leichte Tagescreme. Ich möchte der Haut ein wenig bei ihrer schweren Arbeit helfen. Und was man über längere Zeit versäumt, das kann man nicht Hau-ruck nachholen (wenn es überhaupt zu regenerieren ist).

Beispielsweise schadet häufiges Sonnenbaden auf Dauer und dauerhaft der Haut. Das ist ja bekannt; ist die Haut erst mal kaputt, dann geht (fast) nichts mehr. 

In Analogie: Im Unternehmen ist die regelmäßige Unterstützung oder Justage der Strukturen und Prozesse an der einen oder anderen Stelle sehr empfehlenswert.

Zu allererst die Frage nach der Verhältnismäßigkeit. Wieviel Aufwand bedeutet die Maßnahme, welchen (hoffentlich) positiven Effekt kann ich erwarten, und ist es überhaupt notwendig. Lieber kleine Änderungen, aber immer mal wieder prüfen und bei Bedarf sofort behutsam gegensteuern. Hat sich erst mal ein Wasserkopf gebildet, sind bürokratische Monster entstanden oder haben sich die Prozesse verselbständigt, dann ist das Zurückführen ein mühsames Geschäft.

Zweitens: Ein Ansatz allein ist sicher nicht hilfreich – was in der einen Organisationseinheit genau richtig ist, kann in der anderen schon wieder behindernd wirken. Wie man von Mischhaut spricht, so wird man auch hier zubilligen, dass keine Abteilung der anderen gleicht. Das heißt aber auch, dass das Ergebnis einer Pilotierung (also das Ausprobieren in Abteilung A) eigentlich nie wirklich verallgemeinert werden kann (das „bewährte“ Verfahren geht in Abteilung B überhaupt nicht).

Schließlich: Es ist komplex. Die Wechselwirkung zwischen Creme und Haut kann man nur bedingt vorhersagen. Man beobachtet einfach wie die Reaktion ist. Und wählt dann eine andere Bodylotion, sprich: eine andere Optimierungsmaßnahme. Häufig beobachte ich, dass Probleme innerhalb eines Unternehmens von hier nach dort verschoben werden. Lokal ist es dann besser geworden, da aber der Zielort nicht beobachtet wurde, bringt das Ganze nicht weiter oder wird sogar in Summe schlechter. Es führt also kein Weg dran vorbei, ganzheitlich zu beobachten, Abhängigkeiten im Auge zu haben und sehr aufmerksam auch vermeintlich weit entfernte Veränderungen als potentielle Reaktionen auf die eingeleiteten Veränderungen zu untersuchen.

Autos und Mitarbeiter

 Ich auf der Autobahn. Schon wieder eine Baustelle, Tempo 80. Wie lässig die anderen Verkehrsteilnehmer mit dieser Situation umgehen und wie flott sie hindurchfahren. Ich schlage auf das erlaubte Tempo ein klein bisschen auf, aber aus Sicht meiner Mitmenschen scheine ich ein Verkehrshindernis zu sein.

Also zumindest bis zu der Stelle, an der unübersehbar am Straßenrand ein Radargerät aufgebaut. Ist da fahre ich ohne mir Gedanken machen zu müssen mit meiner Geschwindigkeit weiter, während die meisten um mich herum hektisch abbremsen (was mich dann leider auch zu unnötig langsamer Fahrt zwingt).

(1) Wenn keiner seinem Tacho traut, warum wird dann abseits der Radargerät so schnell gefahren?

(2) Halten sie sich nur an Regeln, wenn Strafen nicht nur angedroht sondern offensichtlich auch zur Anwendung kommen?

(3) Spielt das Strafmaß (oft nur wenige Euro, die den wenigsten Betroffenen merklich wehtun) eine Rolle?

(4) Oder ist es nur die Wahrscheinlichkeit, erwischt zu werden?

(5) Wieviel Vertrauen kann man in die Autofahrer – als Gesamtheit gesehen – stecken, dass sie Regeln einhalten, egal, ob sie sie im Einzelfall für sich als relevant empfinden?

(6) Und spielt die Einsicht bei der Einhaltung eine Rolle oder eher die Angst vor Sanktionen?

(7) Hat die Einhaltung oder Nichteinhaltung neben einem angestrebten Ziel (z. B. Sicherheitserhöhung) auch Nebeneffekte wie „Erziehung“?

(8) Wo liegt das offensichtlich notwendige Gleichgewicht zwischen Verhaltenssteuerung und Überwachungsmentalität?

(9) Sollte man ein in der Sache entbehrliches Tempolimit statt Überwachung nicht besser entfernen?

Jedenfalls schweiften meine Gedanken an die Führung von Mitarbeitern oder die Entwicklung von Nachwuchskräften. Natürlich spreche ich dort nicht vom Tempolimit, sondern von Regeln und Prozessen, von Aufgaben und Arbeitskontrollen. Vom Ansatz her kann man die Situation darauf übertragen. Wenn ich ein gewisses Verhalten oder Dienstbeflissenheit erwarte, muss ich mir sehr ähnliche Fragen stellen. Dabei sollten je nach Umfeld die Fragen nach der Notwendigkeit (Punkt 9) und auch der – personenabhängigen – Tiefe (Punkt 8) allen weiteren Überlegungen vorausgehen.

Doch wenn ich einen Rahmen definiert habe, in dem die Mitarbeiter agieren sollen, dann muss ich ihn zwingend mit den oben genannten Fragen überprüfen und ein Radarsystem installieren. Gemäß Punkt 8 nicht misszuverstehen als Kontrollsucht oder Überwachung. Aber andererseits auch handhaben im Sinne von laissez-faire (machen lassen), denn in jedem von uns steckt ein wenig Kind, das immer mal wieder auslotet, ob man die (lästige) Vorgabe nicht einfach ignorieren kann.

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Das Gehirn ist auch ein Muskel

In der heutigen Zeit hat sich ein gewisser Körperkult entwickelt. Das Zielbild von erstrebenswertem Aussehen verfolgt uns quer durch die Medien, durch die Werbung und durch die Gesellschaft. Wenn man nicht den Kopf in den Sand steckt (und sich auszuklinken versucht), ist jeder davon betroffen.

Folglich wird viel Energie, Zeit und Aufmerksamkeit in den Körper, dessen Maße und das Training der Muskulatur gelegt. Das Ergebnis sieht man im Alltag, deutlicher noch im Badeanzug und endgültig ohne Bekleidung in der Sauna.

Doch unser Körper ist zwar ein wichtiger Teil unseres Lebens, aber im Grunde nur Mittel zum Zweck. Er muss leistungsfähig genug sein, unsere Tätigkeit auszuüben. Für Bauarbeiter heißt das natürlich etwas anderes als für Schreibtischtäter. Aber hier wie da ist die Beschäftigung mit Fitness eher flankierend wichtig.

Ein anderes – durchaus vergleichbares – Bauteil ist unser Gehirn. Ähnlich der Muskulatur muss es gepflegt und trainiert werden. So wie es körperlich faule Sesselhocker gibt, so kennen wir auch geistig immer träger werdende Mitmenschen.

Es erfordert zwar keinen Schweiß, den Denkapparat anzustrengen, aber mühsam ist es auch. Und im Idealfall wird man sich auch hierzu Strategien, Übungen und einen Trainingsplan zurechtlegen.

Bedauerlicherweise sieht man die Ergebnisse nicht so deutlich, manches verläuft sogar sehr verborgen ab. Dadurch sind die Erfolgserlebnisse meist seltener und schlechter messbar. Auf einen Sixpack-Bauch wird man angesprochen, auf die Perfektionierung seiner Schachfähigkeiten eher nicht.

Das darf aber nicht entmutigen! Die Erfolge kommen später, aber sie kommen: Zum Beispiel in Form von herausgezögerten Alterungsprozessen (analog zur grundsätzlichen Gesundheit), durch geistige Wendigkeit auch nach Jahrzehnten auf der Welt (analog zur Beweglichkeit) und überhaupt durch ein breiteres Weltbild (analog zum vielseitigen Körpereinsatz).

Betrachten wir also das Gehirn als Muskel. Es braucht Herausforderungen und Anstrengung, sonst wird die Leistung immer geringer. Und ein erneutes Antrainieren ist äußerst mühsam.

Lethargie, Gelassenheit, Coolness

Wenn mir eine Wespe ins Gesicht fliegt und ich nicht hektisch um mich schlage, was bin ich dann: lethargisch, gelassen oder cool? – Die Frage lässt sich aus dieser kurzen Szene gar nicht beantworten, vielmehr spielt die Ursache der Nicht-Reaktion eine entscheidende Rolle.

Ist mir alles egal, einschließlich Stich und nachfolgendem Schmerz: Lethargie.

Habe ich zwar Bedenken wegen eines Stiches, schätze aber aus Wissen und / oder Erfahrung die Wahrscheinlichkeit eines Stiches für gering ein (sofern ich mich selbst entsprechend verhalte): Gelassenheit.

Rühre ich mich nicht, weil ich signalisieren will, dass ich mich von dieser Störung nicht aus der Ruhe bringen lasse und es mich zwar körperlich, aber nicht emotional bewegt: Coolness.

Im Alltag werden die drei Begriffe in ihrer Bedeutung oft vermengt. Aber der Lethargie liegt eine körperliche und oder psychische Trägheit zu Grunde. Menschen mit dieser Eigenschaft gehen mit unerwarteten Situationen unaufgeregt um, weil Überraschungen ihnen genauso egal sind wie absehbare Entwicklungen.

Gelassenheit kommt ganz anders daher. Vom Wortsinn her setzt sie sich aus „Ge“ und „Lassen“ zusammen, also der Menge des Lassens, des Zulassens. Wer das Unerwartete zulässt, in seine Reaktion (Antwort) einfließen lassen kann, der signalisiert Gelassenheit. Das setzt meist im Gegensatz zur Lethargie große Wendigkeit voraus und erfordert in der Regel Erfahrung. Impulsivität ist ein Feind der Gelassenheit, Nachdenklichkeit ihr Bruder.

Schließlich die Coolness. Insbesondere die emotionale Distanz (Kühle) spielt eine zentrale Rolle. Es mag als Außenbild des Fels in der Brandung als attraktives Ziel erscheinen (als Kult verkörpert von Humphrey Bogart), aber auf der Rückseite dieser Eigenschaft hat man – im Film Casablanca bildlich in Szene gesetzt  - auch die Gefühllosigkeit und Unfähigkeit zur menschlichen Nähe. Das hat in Abgrenzung zu den anderen Begriffen weder etwas mit mir-egal zu tun noch mit Bedacht.

Erstrebenswert scheint dabei zunächst die herablassende Coolness, die oberflächlich Souveränität signalisiert. Genauer betrachtet ist ein Souverän aber jemand, der ruhig reagiert, weil er die Sache bedacht hat, beraten wurde oder die Möglichkeit sieht, sich vor einer offenkundigen Reaktion eingehender damit beschäftigen zu können. Er ist nicht cool, er hat aber spontane Reaktionen unter Kontrolle und kann die sachliche und die emotionale Ebene getrennt und im Umgang gezielt steuern.

Die Lethargie wiederum schneidet für den Alltag als nicht umfänglich lebenstauglich aus. Die unter ihr liegende Teilnahmslosigkeit ist nämlich in allen Lebensbereichen, sowohl im sachlichen Umfeld als auch in zwischenmenschlichen oder gar partnerschaftlichen Beziehungen ein echter Hemmschuh. Wen nichts berührt, der reagiert auch nicht auf Sanktionen. Der hat zu nichts Lust, weder im Sinne von Motivation noch im Sinne von Veränderungen oder Chancen.

Lediglich die Gelassenheit, vor ein paar Sätzen ist sie uns am Rande schon bei den (echten) Herrschern, also den Souveränen, begegnet, ist uns in allen Phasen und Situationen ein empfehlenswerter Begleiter. Leider ist sie auch der anstrengendste Typus. Sie ist mehr als Fassade und erfordert viel innere Steuerung, Einfühlungsvermögen und einen flinken Geist.

Sportliche Prozesse

Ich gehe regelmäßig ins Fitnessstudio. Nicht, weil es mir Spaß macht, sondern weil ich es für meinen Körper als notwendig erachte. Und letzte Woche fiel mir dabei auf, dass schon dieser Aspekt meiner sportlichen Betätigung Parallelen mit der Definition und Optimierung von Arbeitsabläufen hat. Beides ist sinnvoll, aber nicht besonders reizvoll.

Zuerst mal muss man für sowohl für die körperliche Ertüchtigung als auch für Prozessverbesserungen Zeit investieren. Dann einen Trainingsplan anfertigen: Was will ich denn eigentlich erreichen. Jeder Trainer weiß, dass der Plan sich empfindlich nach den Zielen richtet. Liegt der Schwerpunkt in Kräftigung oder Ausdauer? 

Darüber muss man sich auch bei den Prozessen klar werden. Eher Personal einsparen oder den Durchlauf erhöhen? Ökologische Gesichtspunkte in den Mittelpunkt stellen oder die Qualität steigern? Diese Ziele müssen sich ja nicht widersprechen (Sport: Sowohl Kraft- als auch Ausdauertraining sind prinzipiell kompatibel), aber nur wenn man sich dessen bewusst ist und die gewünschten Prioritäten setzt, erreicht man das gewünschte Ergebnis.

Und das alles muss auch realistisch sein. Aus einem Spargeltarzan mache ich ja auch keinen Muskelprotz.

Dann kennt man beim Sport so etwas wie Übertraining. Zu viel des Guten ist schlecht. Bei der Optimierung von Prozessen kann man es auch übertreiben. Abgesehen davon, dass ab einem gewissen Erreichungsgrad der Aufwand für weitere Verbesserungen steil ansteigt (hier gilt sinngemäß die 80-20-Regel) ist es wichtig, dem Körper (bzw. dem Arbeitsablauf) Zeit für die Entwicklung zu lassen. Man muss es auch mal aushalten, dass es vorübergehend nicht aufwärts geht. Nein, sogar vermeintliche Rückschläge sind möglich – Ruhe bewahren und mit Augenmaß weitermachen.

Einseitiges Training – das wissen wir – führt einerseits zu einer Überlastung der bearbeiteten Muskeln und Gelenke, andererseits zu einer Vernachlässigung anderer Gruppen. Für unseren Vergleich also Obacht, dass ein ausgewählter Ablauf nicht isoliert betrachtet werden darf. Wenn wir nicht aufpassen, läuft es zwar links besser, aber rechts entsteht ein Engpass oder ein unerwarteter und unerwünschter Nebeneffekt tritt auf.

Schließlich die Messung. Dafür gibt es ja KPIs (Key Performance Indicator). Was für Manager oft das Mittel der Wahl zu sein scheint, ist in der Aussage oft fehlleitend. Bei uns wurde vor Jahren die Anzahl der erfassten Störungsmeldungen (Incidents) als Messwert verwendet. Im ersten Moment denkt man, dass man damit die Qualität eines Software-Betriebes feststellen könnte. Doch ohne Beachtung anderer Entwicklungen ist diese Zahl geradezu gefährlich. Der so kontrollierte Mitarbeiter drückt sich um die Eröffnung von Meldungen und sorgt damit für zunehmende Intransparenz. Im konkreten Fall war es so, dass die Zahl der Incidents zunahm, weil wir eine Offensive für die Einhaltung des Meldeprozesses gestartet hatten. Die Menge der Störungen war konstant, aber die systemseitig hinterlegten Einträge nahm – gewollt – zu.

Letzte Parallele: Der Körper ist ein komplexes System. Bewegung und Belastung wirken sich jedenfalls aus und man kann auch ein Gesamtziel anpeilen. Aber was im Detail passiert (Veränderung bestimmter Muskeln, Stoffwechsel, Hormonen), liegt im Dunkeln.

Und da (komplexe) Prozesse von Menschen gelebt werden, kommen auch Gefühle, persönliche Ziele, nichtlineare Abhängigkeiten zu Nachbarprozessen und so weiter ins Spiel. Deren Beachtung ist ein oft vernachlässigter Aspekt, was dann am Ende zum faktischen Scheitern der engagiert betriebenen Optimierung führt.

Einen hab‘ ich noch: Das schönste am Sport ist ja der Muskelkater hinterher (mit der Vorfreude, dass man in den nächsten Tagen wieder ein Stückchen sportlicher geworden ist). Und den gibt es auch bei Prozessoptimierung.

Gegen Sprachverwirrung gibt es Dolmetscher

 Wenn ich in der Zeitung die Bezeichnung Dolmetscher lese, denke ich spontan an Damen und Herren, die im Europaparlament hinter einer Glasscheibe sitzen, mit Kopfhörer auf dem Kopf und einem Mikrofon vor dem Mund. Aber das ist natürlich nur eine Ausprägung der Übersetzung menschlicher Sprache. Daneben gibt es noch die Übersetzer von Texten, asynchrone Übersetzung von Reden und so weiter. Unabhängig von der Situation gibt es dabei unterschiedliche Anforderungen an den Transfer.

Es reicht natürlich nicht, nur Wort für Wort von einer Sprache in eine andere zu übertragen. Je besser der Dolmetscher den Sinn versteht, desto besser kann er es in der Zielsprache formulieren. Denn in jeder Sprache gibt es neben der Wortbedeutung immer ein Wortumfeld, also eine Art sprach- und kulturspezifische Bedeutungswolke.

Interessant ist jedenfalls, dass diese unterschiedlichen Varianten nicht nur im klassisch sprachlichen Umfeld zu finden sind. Genauso ist es auch bei Computersprachen. Ist ein Algorithmus zum Beispiel in Perl geschrieben und soll in Java übersetzt werden, ist wegen der unterschiedlichen Befehlssätze eine 1-zu-1-Übertragung kaum möglich, jedenfalls das Ergebnis eher holprig.

Noch spannender wird es aber bei der Übersetzung innerhalb einer Sprache von einem Fachgebiet in ein anderes. Wenn sich zum Beispiel die Bereiche Personal und Technik austauschen, dann sprechen sie eine „unterschiedliche“ Sprache. Was der eine unter einer Ressource versteht, interpretiert sein Gesprächspartner ganz anders. 

Erster Schritt bei der Behandlung dieser Verständigungsprobleme ist die Erkenntnis, dass selbst auf den ersten Blick gleiche Begriffe verschieden besetzt sind. Das ist nicht alleine durch eine Art Vokabelheft („Definition“) zu beheben. Wenn man das versucht, erhält man Ergebnisse wie bei Wort-für-Wort-Übersetzungen zwischen Spanisch und Deutsch. Nur durch Verstehen des Bedeutungsumfeldes, seiner Einordnung und der damit verknüpften Assoziationen ist es möglich, verständlich zu vermitteln.

Der zweite Schritt besteht in der Kunst des Nacherzählens. Bei Romanen zeichnet sich eine hochwertige Übersetzung dadurch aus, dass der Übertragende selbst mehr oder weniger Autor ist und die Geschichte selbst (in der Zielsprache) nacherzählt. Im Unternehmen: Der sogenannte Business Relationship Manager muss den Fachbereich verstehen (und dafür zwingend dessen Sprache sprechen), er muss aber auch die Sprache der Techniker beherrschen und deren Fachbegriffe benutzen. Ja, auch er muss die Anforderungen nacherzählen.

Soweit noch halbwegs naheliegend. Doch spätestens im dritten Schritt wird es ausgesprochen anspruchsvoll. Es ist für eine optimale Verständigung nämlich auch noch wichtig, die unterschiedlichen Kulturen zu berücksichtigen. Hier spielen bereichstypische Glaubenssätze und Haltungen eine wichtige Rolle.

Werfen wir zur Illustration einen Blick auf die Filmindustrie. Da wird ein Spielfilm zum Beispiel in Frankreich produziert, das inländische Publikum ist begeistert. Im Sinne unseres ersten Schrittes würde man die Sprache synchronisieren und den Film einem deutschen Publikum anbieten. Anwendung des zweiten Schrittes wäre die erneute Produktion, diesmal aber unter deutscher Leitung, also gleicher Inhalt, aber andere Schauspieler, Dialoge, Tempi, Szenenauswahl. Und Schritt drei: Der Produzent für den deutschen Markt versteht, was die Franzosen an dem Film lieben; er sucht nach dem Pendant deutscher Zuschauer, lässt den Film unter dem Gesichtspunkt vielleicht an anderen Orten, mit anderer Dramaturgie und möglicherweise sogar anderem Ende neu entstehen. Hat er seine Arbeit brillant gemacht, hat das Ergebnis in den deutschen Kinos die Chance auf guten Erfolg.