Man stirbt nicht an einem Oberschenkelhalsbruch – oder doch?

Die moderne Medizin ist da mächtig fit: Selbst bei älteren Menschen mit verschlissenen Knochen kann man noch sehr gut und erfolgversprechend einen Bruch des Oberschenkels reparieren. Wenn keine besonderen Vorerkrankungen existieren und die Operation routiniert und gut von statten geht, dann läuft alles gut. Daran stirbt man nicht.

Dennoch ist eine solche Fraktur – eigentlich eher die nachfolgende Phase – oft der Anfang vom Ende. Der alternde Körper hat es (physiologisch) viel schwerer, die Narkose zu verkraften. Es dauert oft mehrere Tage oder sogar Wochen, bis Trugbilder und Halluzinationen wieder verschwinden. Ganz besonders schwächen aber auch die eingeschränkte Bewegung und der damit einhergehende Muskelabbau. Im fortgeschrittenen Alter ist der Wiederaufbau ein sehr schwieriger und überraschend langwieriger Prozess. Parallel beobachtet man einen erheblichen Rückgang der geistigen Fähigkeiten, Demenz wird verstärkt.

Der alte Mensch beginnt zu kränkeln, der körperliche und geistige Abbau gewinnt an Fahrt, er gerät in eine kaum aufzuhaltende Abwärtsspirale, die früher oder später in Bettlägerigkeit endet und schließlich zum Tode führt.

Diese bedauerliche Systematik beobachte ich auch im aktuellen Zusammenhang mit der Corona-Krise. Auch hier sterben die wenigsten Geschäfte oder Branchen direkt an der Krise. Sie haben eine schwere Zeit, ja, aber sie gehen davon nicht unter. Oder doch?

In Analogie ist es die Veränderung des gesamten Systems. Die Konsumenten stellen fest, dass für sie seit Jahren selbstverständliche und nie in Frage gestellte Verhalten oder die Inanspruchnahme bestimmter Dienstleistungen (vorübergehend) nicht gehen… sie suchen nach Alternativen und finden (notgedrungen) neue Wege, die sie auch nach Ende der Krise nicht verlassen werden – es findet ein generelles Umdenken statt.

Beispiel: Da wir nicht ins Kino können, kaufen wir uns große Fernseher mit Dolby-Sound, die wir natürlich auch dann weiter nutzen, wenn die Kinos längst wieder geöffnet haben. 

Oder: Bisher bin ich ins Fitness-Studio gegangen, aber die Kombination aus dem gekauften Ergometer, ein paar Hanteln und dem Spaziergang an der frischen Luft – demnächst auch wieder mit dem besten Freund – stellt eine dauerhafte Alternative dar.

Und abschließend noch ein Transfer. Der Wiederaufbau, sprich die Zurückeroberung von Kunden, ist ähnlich mühsam wie ein Muskeltraining bei einem Achtzigjährigen. Jetzt heißt es klug mit dieser Erkenntnis umzugehen, ehrlich einzuschätzen, ob das eigene Angebot nur vorübergehend oder perspektivisch auch in Zukunft nicht in Anspruch genommen wird. Ist der Markt weitergezogen, das Konsumverhalten hat sich dauerhaft verändert, oder können die Abnehmer nur temporär nicht mit den Anbietern ins Geschäft kommen?

Falls sich die Marktlage bewegt hat, ist jetzt der richtige Moment sich auf die „Zeit danach“ mit geändertem Produktportfolio einzustellen. Bei vorübergehender Störung hingegen gilt es, an den Kunden zu bleiben, die geschäftsfreie Zeit bestmöglich mit Kommunikation und Kontakten zu füllen.

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Die Quadratur meines Fahrlehrers

Jung, wie schnell bist Du? – 60.

Bremsweg? – 36 Meter.

Wie schnell darfste hier? – Ähm… 90.

Bremsweg? – 81 Meter.

Wieso soviel mehr? Das ist doch nur die Hälfte schneller. – Weil es quadratisch gerechnet wird und neben dem Quadrat der Differenz noch ein Mischterm dazukommt.

Jetzt hatte ich Ruhe, das war meinem Fahrlehrer deutlich zu mathematisch. Er hatte einfach keine Lust, sich mit einem Abiturienten über binomische Formeln zu unterhalten. Also bekam ich den Rest der Fahrstunde einen Vortrag über ein todsicheres Verfahren, um im Lotto zu gewinnen. Warum er bislang noch nicht wirklich abgeräumt hatte, konnte er mir allerdings nicht sagen.

Aber schauen wir doch mal, was bei der Frage nach dem Bremsweg mathematisch passiert ist. Dummerweise arbeitet unser Gehirn von Natur aus linear, es extrapoliert also mit einem einfachen Faktor; Hochrechnung mit Potenzen ist nicht vorgesehen. Entsprechend erwarten wir spontan, dass bei einer um die Hälfte höheren Geschwindigkeit auch der Bremsweg um die Hälfte länger wird. 

Und selbst wenn jemand den Begriff „Quadrat“ ins Spiel bringt, kommen wir meist im ersten Wurf nur auf einen Teil der richtigen Lösung. Dann rechnen wir mit 6*6 = 36 (für die Quadratur der 60 Stundenkilometer) plus 3*3 = 9 (für die Erhöhung um 30 Stundenkilometer), also in Summe als Bremsweg 45 Meter, ziemlich moderate Steigerung gegenüber der Strecke bei 60 Stundenkilometer. 

Es fehlt nur zu unserer Schande dieser harmlos scheinende Mittelteil der binomischen Formel. Nichts quadratisch, nur ein Produkt. Aber das hat es in diesem Fall in sich: 2*6*3 = 36 Meter! Aus den „gefühlten“ 9 Metern mehr werden dadurch in der Praxis glatt 45 Meter!

Nun schreibe ich das nicht, um eine längst vergessene Stunde der Mittelstufen-Mathe zu wiederholen. Ich komme darauf, weil es ein anschauliches Beispiel dafür ist, wie einen das mathematische Gefühl im Alltag in die Irre führen kann. Selbstverständlich gilt diese Diskrepanz nämlich nicht nur für Bremswege, sondern schlicht für alle Vorgänge und Messungen, welche nichtlinear von ihrer Ordinate abhängen. Und das sind erstaunlich viele – um nicht zu sagen: fast alle.

Schlussfolgerung: Echtes Gefühl für Zahlen kann man nicht mal so eben aus dem angeborenen Schatzkästchen entwickeln. Vielmehr braucht man dafür ebenso ausführliche Beschäftigung wie bei den emotionalen Beziehungen zu seinen Mitmenschen. Da erwartet man ja auch nicht, dass jede Reaktion genau linear mit dem Auslöser skaliert.

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Bei komplexen Systemen gibt es keine „Best practice“

Ich berichte heute von einem typischen Fall, in dem unser Gehirn völlig hilflos agiert, uns aber gleichzeitig vorgaukelt, alles im Griff zu haben. Die psychologische Literatur ist voll davon. Beispiele hierfür kennen wir unter anderem von optischen Täuschungen, Erinnerungen (Zeugenaussagen) oder eben komplexen Systemen.

Zur kurzen Wiederholung: Komplexe Systeme sind bei mir Betrachtungsobjekte mit mehreren (meist nichtlinearen) Einflussfaktoren, welche mit verschiedenen Gewichtungen eingehen, dabei Rückkopplungen kennen und zum Teil selbst untereinander verbunden sind. Kurz: Das ganze Gespinst ist selbst für Experten nicht geschlossen darstellbar, eine Vorhersage der Systemreaktion bei Veränderungen ist nicht nach dem Wenn-Dann-Prinzip möglich.

Soweit sicher nicht überraschend, dass auch die aktuelle Pandemie zu den komplexen Systemen gehört. Und damit auch nicht überraschend, dass es selbst Experten nicht gelingen kann, zuverlässige Vorhersagen zu treffen. Was aber andererseits auch auf der Hand liegt: Gute Erfahrungen in irgendeiner Phase der Pandemie lassen sich nicht unbedingt als „Best Practice“ wiederholen. Hat der Lock-down in der ersten Welle ein zufriedenstellendes Ergebnis beschert, dann neigt der Mensch dazu, genau diese Maßnahme zu wiederholen – sie hat ja schon einmal geholfen. Nur haben sich allerlei Systemparameter mittlerweile verändert. Es ist eine andere Jahreszeit mit gewissen Auswirkungen und die Menschen sind müde von den Vorgaben, um mal zwei Punkte herauszugreifen. Und deshalb ist es zwar menschlich, auf die zweite Welle wieder mit einem Lock-down zu reagieren, aber systemimmanent leider kaum zu erwarten, dass er einen vergleichbar positiven Effekt bringt.

So traurig es auch klingen mag. Der zweite Lock-down läuft ins Leere, die Wiederholung oder auch Verschärfung (viel hilft viel) führt nur sehr bedingt zum Ziel. Dem „gesunden Menschenverstand“ dürfen wir hier nicht glauben. Vielmehr sind Experten für den Umgang mit komplexen Systemen die notwendigen Fachleute der Stunde, als Modell bietet sich das Cynefin-Framework (Umgang mit komplexen sozialen Systemen) an.

Damit es nicht zu akademisch bleibt. Praktische Anwender dieser Erkenntnisse sind zum Beispiel Feuerwehrleute, die haben es bei Einsätzen auch mit komplexen Systemen zu tun. Eine gewisse Analogie erkennt man im Entstehen einer Pandemie, ihrem „Löschen“ und dem Wiederaufflammen (zweite Welle). Unsere Feuerbekämpfer kennen das, und wissen auch, wieso es eine Brandwache gibt und wie mit Glutnestern umzugehen ist.

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Corona ist wie Schwangerschaft

Irgendwann ist die Erde mit einem neuen Bewohner befruchtet worden, wir nennen ihn Covid-19. Seit der Zeugung mischt er sich in unser Leben ein, wir müssen umplanen, Rücksicht auf ihn nehmen – ob wir wollen oder nicht – und er macht sich in unserem Alltag breit.

Nichts ist wie vorher, nichts wird jemals wieder so wie vorher sein. Keiner kann sagen, wie alt unser neuer Kamerad wird, bislang kennen wir nur seine Kindheit und den Lebensweg einiger Verwandter. Er selbst ist ein Individuum, quengelig, unruhig, mittlerweile sogar ein wenig pubertär. Da erleben wir die verrücktesten Dinge, lernen vielleicht demnächst noch seine Freundin kennen und stellen voller Entsetzen fest, dass die zwei heimlich miteinander – kurz: Ein neues Virus tritt auf den Plan.

Dabei hat er doch alles, was er will, wie ein Einzelkind fordert er weltweit kompromisslose Aufmerksamkeit und schreckt auch nicht vor Verderben und Tod zurück. Egoistisch wie er ist, lässt er sich auch nichts sagen, kennt kaum natürliche Feinde und selbst die sonst oft wirksame Lenkungskraft des Geldes greift bei ihm ins Leere – Irdische Güter interessieren ihn nicht, Drohungen ebensowenig. Das ist für Menschen, die ihr Umfeld darüber zu steuern gewohnt sind, eine herbe Erkenntnis.

Wie er überhaupt gleich dem eigenen Kind für viele, viele Einsichten und die Erweiterung des Horizonts sorgt. Was bisher nicht ging, nicht realistisch machbar oder nahezu undenkbar schien: auf einmal möglich. (Nicht wahr, hätte eine einzige Person in Deutschland auch nur Teile der Veränderungen in den letzten Monaten vorhergesagt wäre sie ins Irrenhaus gekommen.)

Eltern wissen: Kinder sind anstrengend, verbrauchen Geld, verlangen Aufmerksamkeit, fordern Zeit und Nerven. Sie sind aber auch was Wundervolles, was unsere Generationen immer leicht verändert und weiterentwickelt. So auch hier: Dieses pubertär tobende Ungestüm zerrt an unseren Grundfesten, wackelt mal eben an unseren Glaubenssätzen und stellt unser ganzes Leben auf den Kopf – die vielbeschworene Bewegung aus der eigenen Komfortzone wird nicht angeregt, sondern einfach verlangt.

Global gesehen macht es die Situation also nicht nur erträglicher, wenn man sie als Chance interpretiert. Nein, sie ist eine Zwangs-Chance. Ein erzwungener Wechsel (Change), den wir mit dem neuen Partner in unserem Leben auch gar nicht diskutieren können.

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Der Wind ist Dein Freund

In meinem Lehrbuch vom Surfkurs steht, der Wind sei mein Freund. Ein geradezu philosophischer Satz, den man genauer durchdenken sollte.

Der Wind kann Windmühlen antreiben – dann ist er tatsächlich mein Freund. Er kann aber auch ganze Häuser davonpusten – dann ist er mein Feind. Es ist grundsätzlich derselbe Wind, aber im einen Fall stemme ich (bzw. das Haus) mich ihm entgegen, im anderen Fall nutze ich seine Energie für mich.

Im Lehrbuch war als Beispiel aufgeführt, wie man sein Segel ans Wasser trägt. Immer schön so austariert, dass der Wind es mitträgt und ich nur lenken muss.

Tja, und so ist das auch im Leben. Es gibt Kräfte, die ich gar nicht beeinflussen kann. Sie sind da. Aber ich kann mich dagegen wehren oder sie für mich nutzen. Je besser mir der konstruktive Umgang gelingt, desto mehr Kraft kann ich daraus für mich ableiten und muss gleichzeitig weniger eigene Kraft für das Gegenhalten verwenden. Beispiel? Der Einfallsreichtum meines Kollegen beschert mir regelmäßig Ideen, die mir lästige Zusatzarbeit verursachen. Sehr ärgerlich, aber wenn ich stattdessen so gut ich kann die nützlichen Ansätze herausfiltere, komme ich zu einem auch innerlich für mich viel positiveren Ergebnis.

Nicht wahr, das ist eine Form des Reframings aus der Neurolinguistischen Programmierung (NLP). Man nimmt einen Sachverhalt, beleuchtet ihn von einer anderen Seite, gewinnt ihm etwas Positives ab, und nimmt ihn als nutzbringend auf. Sinnbildlich der Wind, lebenspraktisch der Arbeitskollege. Es drängt sich geradezu auf, bei allen Ärgernissen erst mal nach der (erfreulichen) Kehrseite zu suchen. Viel Spaß und Erfolg dabei!

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Coronare Volkswirtschaft

Immer besser, immer schneller, immer weiter mit immer weniger Personal. Das ist das Mantra, das wir vor uns her tragen. Das von Unternehmensberatern immer wieder gemurmelt wird. Da kommen sehr intelligente Menschen ins Haus, in ihren dunklen Anzügen sehen sie aus wie die leibgewordenen Klischees ihrer Zunft. Und sie haben die Lösung in ihren Aktentaschen. Griffbereit, zutreffend, erfolgsgewiss.

Da werden Prozesse analysiert, Personalbedarfe ermittelt und Benchmarks berechnet. Am Schluss kommt dabei heraus, dass man die angeforderte Leistung mit weniger Personen erledigen kann. Wenn man will, wenn man entsprechend umstrukturiert.

Naiv würde ich erwarten, dass hier – im Vorhinein – Kennzahlen von Fachkundigen erhoben wurden. Diese Indikatoren kann man – im Nachhinein – gegen das Ergebnis halten und prüfen, ob man das Ziel tatsächlich erreicht hat. Ähm, davon habe ich allerdings wirklich noch nie etwas mitbekommen. Ich meine, ob das Ziel erreicht wurde. Und auf der Basis welcher Kennzahl das gemessen wird.

Jüngstes Beispiel ist die Arbeitseffizienz unter Corona mit der verstärkten Nutzung von Homeoffice, Verzeihung: mobilem Arbeiten. Ein merklicher Teil der Mitarbeiter berichtet von erhöhter Arbeitslast, aber in den einschlägigen Kennzahlen wie Gleitzeitkonten können die Führungskräfte und Entscheider keine Veränderung sehen. Ja, wie denn auch? Sie messen da ja nur die Dauer, nicht die Intensität. Nicht den Verschleiß, nicht das erzwungene Wegschmelzen der Rüstzeiten. Nicht die längere Netto-Arbeitszeit. Kurz: der Messapparat versagt.

Schauen wir doch mal den Kollegen von der Volkswirtschaft über die Schulter. Die definieren schon seit vielen Jahren einen Index, den sie BIP (Brutto Inlands Produkt) nennen. Es ist der Versuch, die Produktivität einer ganzen Nation in eine Zahl zu fassen. Ähnlich einer Abiturnote erhält man so einen Eindruck der Leistungsfähigkeit.

Liebe Berater, wie wäre es, wenn ihr da noch mal die Schulbank drückt und einen BUI (Brutto Unternehmens Index) aufbaut. Mit dem man die Leistung eines Unternehmens wirklich feststellen kann. Und der dann auch gleich ein Bestandteil eurer Beratervergütung wird. Bei positiver Entwicklung gibt es Geld, ansonsten: sorry.

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Original Hackordnung

Ich stehe in hinten im Garten in der Hühnerabsperrung. Um mich herum scharren meine kleinen Freunde und suchen nach Körnern. Für Außenstehende eher überraschend die Zutraulichkeit, die Anhänglichkeit dieser gefiederten Genossen.

Und wie friedlich die ganze Szene. Das täuscht. Denn im Vorfeld haben die Tiere in der für sie typischen Manier die Rangordnung festgelegt, es gab Hahnenkämpfe und die Erstellung einer Hackordnung. Damit ist die Hierarchie geklärt und sie können sich in ihrer Position auf ihre Angelegenheiten konzentrieren.

Das ist bei Menschen nicht wirklich anders. Treffen sie aufeinander, dann wird zwingend eine Reihenfolge festgelegt. Manchmal nicht ganz deutlich sichtbar, in anderen Fällen zwar sichtbar aber nicht in Deckung mit der offiziell deklarierten Stufe (vielleicht hat ein Mitarbeiter viel mehr Einfluss als der Strohpuppen-Chef).

Nicht alleine, dass sich auch bei uns eine Art Hackordnung einstellt, es wird noch mal komplizierter, weil wir mehrere Leben zu haben scheinen. Da ist das Berufsleben, in dem die Hierarchiestufe auf der Visitenkarte steht. Und dann das Privatleben, in dem das Umfeld die Eingruppierung vornimmt. Parallele in beiden Fällen, dass man die besetzte Hierarchiestufe auch authentisch mit Inhalt füllen muss. Wer in der Familie das Sagen haben will, muss eine natürliche Führungskompetenz an den Tag legen, sonst wird er von Kindern wie im Märchen von „Des Kaisers neue Kleider“ entlarvt. Dieser Ehrlichkeit und Unbestechlichkeit begegnen wir im Berufsleben leider nicht, keiner der Erwachsenen (wie auch angesprochen im Märchen von Hans Christian Andersen) ist so furchtlos ehrlich, dass er uns die Diskrepanz zwischen Führungsanspruch und –vermögen ins Gesicht sagt.

Je höher der Weisungslevel wird – in der Spitze denke ich an den Vorstand eines Unternehmens – desto schwieriger wird es, zwischen wirklicher Führungsqualität und Furcht der Untergebenen vor offener Rückmeldung zu unterscheiden. Oder wie es bei Evita heißt: „For someone on top of the world, the view is not exactly clear.“

Die Besinnung auf die allgegenwärtige Hackordnung der Hühner ist auch in der menschlichen Gesellschaft absolut sinnvoll. Wer ist hier auf mehr oder weniger offener Bühne und in meinem Hühnerstall unterwegs? Aber eben auch die Frage, in welchem Hühnerstall ich mich gerade befinde und wie die Hackordnung dort praktisch aufgestellt wurde.

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