Zu perfekt optimiert

Seit die bekannte Pandemie ausgebrochen ist, arbeite ich in einem Arbeitszimmer im eigenen Haus. Das ist sehr komfortabel, herrlich ungestört und durch gute technische Ausstattung eine liebgewonnen Alternative zur Fahrt und der Arbeit in der Firma.

Morgens kurz nach Klingeln des Weckers ein paar Schritte über den Flur, PC schon mal einschalten und anmelden. Ein paar Schritte ins Bad, morgendlicher Start mit Dusche. Eine Treppe runter gibt es Frühstück und dann gleich wieder hoch an den Schreibtisch. Bis Mittag keine Bewegung, da ich mir meinen Kaffee mit an den Computer genommen habe. Meine Frau bringt mir das Mittagessen, am Nachmittag dann doch noch mal die Treppe runter und ein paar Kekse, Treppe hoch auf dem Schreibtischstuhl bis zum Abendessen. Nachrichten schauen und ins Bett.

Das ist doch der perfekte Tag. Alle Abläufe sind optimiert, ich muss mich praktisch gar nicht mehr bewegen, mein Leben spielt sich im Dreieck zwischen Bett, Schreibtisch und Küchentisch ab. Und da wundere ich mich nach ein paar Monaten, dass mir der Weg die Treppe hoch schwer fällt. Dass ich samstags schon vom Rasenmähen müde werde. Und der Sonntagsspaziergang fast eine körperliche Herausforderung darstellt.

Erkenntnis: Ruhig mal die Treppe runter, Sprudelwasser aus dem Keller holen. Den Kaffee frisch aufgießen, das Mittagessen selbst bereiten und so weiter. Bewegung nicht wegoptimieren, sondern als Unterbrechung des Alltags und ganz kleinen Fitness-Aspekt verstehen. Unter dem Gesichtspunkt genieße ich es, den Vorrat aus dem Keller aufzufüllen, nehme ich fröhlich zur Kenntnis, dass ich in Gedanken verloren die Cola im Kühlschrank vergessen habe und noch mal durchs Haus laufen muss.

Die vermeintliche Optimierung war zwar im Sinne der Wege, der Arbeit und der Effizienz durchaus ein guter Ansatz. Doch gesamtheitlich betrachtet fehlten andere wichtige Elemente.

Vielleicht noch ein Beispiel. Wenn man im Unternehmen Abläufe möglichst glatt und systemgestützt eingerichtet hat, dann bekommen die Berater strahlende Augen. Kehrseite der Medaille ist, dass die beteiligten Mitarbeiter nicht mehr so viel miteinander zusammenarbeiten müssen. Der Austausch geht zurück und in Fällen, die durch den Standard nicht abgebildet werden, fehlt dann der etablierte persönliche Kontakt. Auch in diesem Fall ist eine gewisse Differenz zwischen straight-through-processing und kommunikativem Alltag eher gut als schlecht.

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Wir steuern und steuern und steuern – nur wonach eigentlich?

Im Auto sitze ich am Steuer. Das Lenkrad fest in der Hand sorge ich dafür, dass das Auto samt Inhalt wohlbehalten am Ziel ankommt. Bei genauerer Betrachtung habe ich zum einen die Aufgabe, das Auto auf der Straße zu halten, also unfallfrei zu fahren. Zum anderen habe ich aber auch ein bestimmtes Ziel vor Augen, zu dem ich das Fahrzeug lenken möchte.

Das sind zwei unterschiedliche Ansprüche. Ohne Kollision unterwegs zu sein kann je nach Verkehrslage, Geschwindigkeit und Fahrbahn eine schwierige Aufgabe sein. Die Bewältigung lerne ich zumindest grundsätzlich in der Fahrschule, in modernen Autos werde ich von allerlei Assistenzsystemen wie ESP unterstützt. Zur Steuerung schaue ich durch die Scheiben nach draußen und vergleiche die tatsächliche Bewegung und Umgebung (z. B. Kurve) mit dem Kurs des Autos, was ich durch Lenkbewegungen in Einklang zu bringen versuche.

Den optimalen Weg einzuschlagen ist eine andere Sache. Hier helfen Karten, Verkehrsschilder, ein ortskundiger Beifahrer, meine eigene Erfahrung oder heutzutage ein Navigationsgerät. Wer oder was auch immer die Anweisungen zum Abbiegen oder Beibehalten der Richtung macht, hier wird die Route allein durch die zur Verfügung stehenden Straßen und das angepeilte Ziel vorgegeben. Es geht nicht um Unfallfreiheit, sondern um optimales Erreichen des Zieles.

Ein wenig abstrakt formuliert, handelt es sich also um die operative Umsetzung einer Zielplanung. Im Beruf geht es also zunächst darum, das Geschäft behutsam zu steuern, um die Tagesarbeit ohne eklatante Fehler zu erledigen. Organisationen müssen strukturiert, Aufgaben definiert und abgegrenzt und Schnittstellen festgelegt werden. Wir sind mitten im Wirkungskreis der Betriebswirte und Controller.

Übergreifend und als Grundausrichtung ist das generelle Ziel von Interesse. Welche Geschäftszweige sollten ausgebaut oder ergänzt, welche sukzessive reduziert werden. Das sind Fragen, die Berater beantworten können, die im übertragenen Sinne die Straßen kennen und Empfehlungen für die richtige Route geben.

Doch in beiden Fällen stellt sich die Frage, wonach man im Idealfall steuert. Dafür werden Kennzahlen erhoben, miteinander verbunden und Zeitverläufe analysiert. Und an genau dieser Stelle holt einen die Vielfalt ein. Es gibt keine grundsätzlich richtige Antwort, ob man Entscheidungen nach Deckungsbeitrag, Börsenkurs, Mitarbeiterzufriedenheit, Marktanteil oder sonstigen Messzahlen wie Risikoaffinität trifft. Leider wird oft unterschätzt, dass allein schon diese Auswahl entscheidend die Unternehmens-Philosophie beeinflusst und umgekehrt. Hinzu kommt, dass dieses (ich nenne es mal) Steuerungs-Profil auch den Mitarbeitern, Anteilseignern und Kunden vermittelt werden muss.

Ein Beispiel aus dem Alltag soll dies verdeutlichen. Wir haben vor einigen Monaten bei einem (Corona-) Inzidenzwert oberhalb von 35 strenge Maßnahmen auferlegt bekommen. Heute, bei Werten von mehreren hundert Infektionen pro Hunderttausend Personen, wird selbst das Tragen von Masken nur noch als Empfehlung formuliert. Was ist passiert? Die Auswahl der zu beachtenden Regeln wird gar nicht (mehr) über den bekannten Inzidenzwert gesteuert, sondern leitet sich aus anderen Faktoren, zum Beispiel der Hospitalisierung, ab. Da dies nicht deutlich genug formuliert wird, sind viele Bürger verunsichert oder wundern sich. Protest bleibt zwar aus, weil das Leben dadurch erleichtert wird, aber insgeheim sinkt das Vertrauen in die Sinnhaftigkeit der politischen Vorgaben. Woraus wir für Unternehmensführung lernen sollten, um nicht nur eine mehr oder weniger erfolgreiche Richtung einzuschlagen, sondern alle Beteiligten auf dem Kurs auch mitzunehmen.

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Macht und Führung. Zwang und Folge.

Früher war meine Welt einfach. Männer hatten Probleme mit ausfallenden Haaren, Frauen mit ihrem Wunschgewicht. Für beide Felder gibt es kein zuverlässiges Mittel und entsprechend entsteht ein unübersehbarer Markt an Wundermitteln, Versprechen und guten Ratschlägen.

Doch heute weiß ich, dass auch Führung so ein Thema ist. Die Bretter der Bücherschränke biegen sich unter der Last der Ratgeber, danach zu urteilen müssten wir ein Volk von professionellen Führungskräften sein. Doch weit gefehlt. Es wird zwar geführt, was das Zeug hält, aber eben nur dieses.

Woran liegt das? Nicht wenige Menschen assoziieren Führung mit Macht; Wer eine Führungsposition innehat, der hat Einfluss auf Mitmenschen, der kann deren Handlungen bestimmen. Und das reizt zahlreiche Zeitgenossen. Wobei sie allerdings oft übersehen, dass es Führung auch als Tu-Wort gibt (führen), Macht jedoch nicht. Vielmehr kann man zwar Macht haben, man muss sie aber nicht ausüben. Tut man dies, so kommt man unweigerlich zu Dominanz oder gar Zwang. Sehr bildlich hat das Antoine de Saint-Exupery formuliert:

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“ Das bedeutet Dominanz durch inneres Abholen und geistiges Mitnehmen zu ersetzen.

Wir waren zu nachtschlafender Zeit aufgebrochen, kräftiges Schuhwerk, einen Rucksack mit Essen, Trinken, einem Schlafsack und Zelt. Links und rechts Wanderstöcke, eine kleine Gruppe waren wir, die zur Berghütte kraxeln wollten. Gestern Abend hatten wir noch mal in die Karten geschaut, den Wetterbericht studiert und das Gepäck kontrolliert. Jetzt also hier, vor uns Toni (er hieß wirklich so), gegerbte Haut, stramme Waden, strubbelige Haare und Sonnenbrille: Unser Bergführer. Er nahm jeden von uns ins Visier, langjährige Erfahrung mit Flachlandtirolern. „Pack ma’s“ und los ging es, durch Wiesen und zunächst noch gut ausgeschilderten Wanderwegen folgend. Am Ende des Tales wurde der Weg schmaler, wir stiegen unaufhörlich weiter auf, durch die scharfen Biegungen des Pfades geriet die angepeilte Berghütte immer wieder aus dem Blick. Das scherte Toni nicht, er war den Weg vermutlich schon viele Male mit den unterschiedlichsten Menschen gegangen, trottete geradezu entspannt vor uns her und plapperte munter mit einem älteren Feriengast.

Kurz nach Mittag, wir hatten in einer Schutzhütte Rast gemacht und waren nun wieder auf dem Weg, zog sich der Himmel schlagartig zu. Toni schaute kurz nach oben, nichts deutete darauf hin, dass ihn der Wetterumschwung beunruhigte. „Na, des hamma stets inna Alm“ und weiter ging es. Ich fand die dunklen Wolken schon ein wenig beängstigend, aber Toni strahlte Vertrauen aus und wir trotteten unbeirrt hinter ihm her. Es war bei aller Lässigkeit auch keine Leichtsinnigkeit, wir passierten die nächste Hütte ohne Halt zu machen, obwohl schon ein paar Tropfen herunterkamen. Ein wenig Eile sei geboten, aber kein Grund zur Sorge, noch vor Abend würden wir die Bergstation erreichen und dort dann die langsam ersehnte Pause einlegen. Das war dann auch so.

Toni also als Prototyp des Führers. Jemand, der den Weg kennt, das Ziel vor Augen hat und die Gruppe mitnimmt. Er zwingt sie nicht, sie folgt ihm freiwillig in der Erkenntnis, dass eben dieses Folgen das Beste für sie ist. Dabei kümmert sich Toni nicht nur um die richtige Richtung, mit seiner Risikoeinschätzung sorgt er auch dafür, dass nur relevante Probleme unsere Wanderung und die Tagesplanung beeinflussen. Kleine Störungen wie ein paar Regentropfen ignoriert er.

Und an welcher Stelle hatte er Macht? Im Grunde genommen die ganze Zeit, er hätte die Gruppe auch ins Unheil führen können, dramatisch formuliert lag unser aller Leben in seiner Hand. Im Sinne potentiellen Missbrauchs seines Wissens wäre also leicht eine Ver-Führung möglich gewesen. So eng liegen auch bei Führung Gebrauch und Missbrauch beieinander.

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Natürlich? Gut!

Ich bin ein Obstbaum
Ich bin ein Unternehmen aus der Finanzbranche

Ich habe eine maximale Wuchshöhe
Mein Markt ist grundsätzlich begrenzt

Durch Düngung kann ich mehr Ertrag bringen
Prozessoptimierung führt zu erhöhter Effizienz

Es gibt Wachstums- und Ruheperioden
Ich bin abhängig von Konjunkturzyklen

Einmal jährlich trage ich Früchte
Es gibt Ertrags- und Konsolidierungsphasen

Für gutes Wachstum brauche ich Licht
Konjunkturelle Hochphasen führen zu Expansion

Festen Halt habe ich nur mit guten Wurzeln
Unternehmenskultur sorgt für wirtschaftliche Stabilität

Regelmäßiger Formschnitt ist notwendig
Beschränkung auf Kernkompetenzen ist wichtig

Morsche Äste müssen entfernt werden
Geschäftszweige ohne Gewinn werden zurückgebaut

Schädlingsbefall kann mich stark belasten
Cyberangriffe und interner Betrug bedrohen mich

Ein Gärtner schaut regelmäßig nach mir
Die Bankenaufsicht kontrolliert mich

Mehrere von meiner Art schützen sich gegenseitig bei Unwetter
Rettungsschirme wirken im Verbund

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Formel 1 für den Alltag

Wenn man sich in ein modernes Auto setzt, dann fällt einem gar nicht mehr auf, wie viele unverzichtbare Sicherheitskomponenten es enthält. Das beginnt mit seitlichen Versteifungen, geht weiter mit der Knautschzone und endet noch nicht mit der stabilen Fahrgastzelle. Manche Details kann man gar nicht wahrnehmen, weil sie hinter Verkleidungen versteckt sind oder sich nur in einer geschickten Konstruktion wiederfinden.

Bemerkenswert hieran, dass die Impulse stark vom automobilen Rennsport gesetzt werden. Was in der Formel 1 entwickelt wird und sich dort bewährt hat, kommt früher oder später auch in der Serienproduktion an.

Ähnlich ist es übrigens aus meiner Sicht mit ärztlicher Behandlung von Sportverletzungen. Auch in dieser Rubrik profitieren wir als normale Patienten von der Forschung im Spitzensport. Wenn ich sehe, wie manche Fußballer über den Rasen fliegen, deutlich verletzt vom Platz getragen werden und dann schon nach wenigen Wochen wieder munter beim Training mitmachen: Da lassen sich schon Ansätze für Therapievorgehen auf Kassenpatienten übertragen. 

Nun gibt es ja auch in manchen Unternehmen so eine Art Formel 1, das wird dann zum Beispiel Innovation Labs oder Think Tank genannt. Wie auch beim Rennsport gelten da andere Randbedingungen als in der Linienorganisation, zum Beispiel kann kein Programmierer in der Entwicklungseinheit ohne Rücksicht auf vorgegebene Standards arbeiten oder einfach mal so neue Tools ausprobieren.

Aber ein Teil der Erkenntnisse sollte in die Linie überführt werden. Was beschleunigt die Abläufe, was macht die Kunden zufriedener, was erleichtert dem Entwickler die Arbeit und so weiter. Auch wenn es nicht veränderungsfrei übernommen werden kann (oder sitzen Sie mit Hosenträgergurten im Auto?), kommen hier nicht nur Impulse für neue Programme und Produkte her, sondern eben auch wichtige Erkenntnisse bezüglich Abläufen, Prozessen, Tools, Frameworks und so weiter. Und genau diese freundliche Dreingabe dieser kleinen Forschungseinheiten bleibt oft ungenutzt, weil sich die Auswertung viel zu sehr auf den Produktteil fokussiert.

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Unfälle sind normal

Stellen wir uns mal einen normalen Arbeitstag in der Notaufnahme einer Klinik vor. Da kommen ständig neue Verletzte, mal mit kleinen Blessuren, mal in lebensbedrohlichem Zustand. Dazu Rettungshubschrauber und Patienten aus Rettungswagen. An bestimmten Wochentagen sind es deutlich mehr Menschen, an anderen Tagen weniger, der Strom hängt zusätzlich von der Tageszeit ab, und auch zur Jahreszeit gibt es gewisse Abhängigkeiten. 

Was für die einzelne Person ein besonderes Ereignis ist – ein Unfall meist – das ist für die Mitarbeiter in der Notaufnahme der Normalfall. Selbst sehr schlimme Fälle gehören zur Tagesordnung. Man kann nüchtern Statistiken erheben und Zahlen zu Anzahl, Schwere oder Behandlungsbedarf und –dauer zusammenstellen. Auch wenn es ein Unfall, ein Notfall ist, dann kann man dennoch geordnet und organisiert damit umgehen. Auch das Unplanbare ist planbar, mehr noch: Es muss professionell durchdacht und als Option in die geplanten Abläufe integriert werden.

Womit ich beim Kern der Überlegung bin. Denn wie oft erlebe ich, dass Organisationen sich eben nicht mit der Statistik beschäftigen, eigentlich absehbare Abweichungen vom Normalfall werden wie die große Überraschung behandelt. Vernachlässigt man die statistische Betrachtung führt dies leider zu Fehlsteuerungen, die sowohl die Mitarbeiter als auch die Kunden betreffen. Die Besetzung einer Telefonhotline muss der typischen Zahl der Kundenanfragen angepasst werden. Die Ansage „Aufgrund unerwartet hoher Anzahl von Anrufen kann es zu längeren Wartezeiten kommen“ ist entweder gelogen oder ein Ausdruck von Missmanagement.

Selbst die Stellen, die typischerweise die Behandlung von Sonderfällen übernehmen müssen, sollte man mit den Erfahrungswerten der Vergangenheit abgleichen. Wann brauchen die Anwender von Computerprogrammen meistens Hilfe, wie sieht das zeitliche Profil der Kontakthäufigkeit aus. Woraus man beispielsweise eine geschickte Organisation von Terminen unter Vermeidung der Lastphasen ableiten kann.

Es gibt viel aus Profilen zu lernen, an dieser Stelle können moderne Systeme mit Künstlicher Intelligenz (KI) nützliche Hinweise geben. Und dabei muss eben auch der vermeintliche Notfall einkalkuliert werden, denn Unfälle (oder technische Pannen) sind leider normal. Kunden diese angeblichen Unplanbarkeiten spüren zu lassen oder unter dem Vorwand der Betriebswirtschaftlichkeit zu ignorieren ist unter diesem Gesichtspunkt gar nicht notwendig.

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Untersuchung ja - Diagnose nein

Selbst wenn nur ein kleines Wehwehchen den Weg zum Arzt rechtfertigt – das lässt man sich nicht entgehen. Ein Anruf in der Praxis, Termin gemacht (möglichst bald) und dann Erwartung der Sprechstunde beim Doktor. Endlich Gelegenheit, seine Unpässlichkeiten zu thematisieren, über alle aktuellen körperlichen Gebrechen zu berichten und ein offenes Ohr vorzufinden. Ganz wichtig, dass der Mediziner sich alles in Ruhe anhört, notiert, eine ernste Miene macht und auch die Lappalien ernst nimmt. Das Ganze dann mit einer sorgfältigen Untersuchung abrundet.

Was nicht ganz so wichtig ist, sind weitere Untersuchungen oder eine Diagnose. Es kommt ja nicht darauf an, was dem Körper fehlt, sondern darauf, was der Geist vermisst. Nämlich liebevolle Kümmerung um das Gemüt. Medikamente, Behandlungen oder gar Ratschläge sind gar nicht gefragt.

Aber warum sollte es uns beim Arzt anders gehen als in der Firma? Auch da sitzen manchen Gremien zusammen, wollen Fachbereiche gehört werden. Das ist alles ganz wichtig, jede nicht untersuchte Anforderung könnte sich zum Kollaps des Unternehmens entwickeln, jedenfalls aber eine schwere Fehlentwicklung zur Folge haben. Und als ob man im Sprechzimmer zwischen nüchternen Wänden und auf leicht abgetretenem Parkettboden vor dem Weißkittel sitzt oder am Tisch mit anderen Fachvertretern und der technischen Abteilung – die Diagnose ist eher nebensächlich und die Umsetzung möglicherweise irrelevant.

Kern also, der Wichtigkeit Genüge zu tun, große und kleine Wünsche entgegenzunehmen und am Ende dann vielleicht sogar eine Folgeuntersuchung vorzunehmen.

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