Digitalisierung: Eine Bestandsaufnahme

Als ich vor einigen Jahren zum ersten Mal das Wort „Digitalisierung“ gehört habe fragte ich mich, was unter diesem Begriff zu verstehen sei. Im ersten Moment dachte ich Bits und Bytes, sozusagen das Alphabet der Computer, merkte aber schnell, dass es weiter zu fassen ist. Vor einigen Jahrzehnten sprach man von EDV (Elektronischer Daten Verarbeitung) und kam damit sprachlich dem neuen Trend schon recht nahe.

Also sollen Vorgänge, die bislang noch nicht von oder mit Computern bearbeitet wurden, nun auch dieser maschinellen Prozessierung zugänglich gemacht werden. Erster Schritt auf dem Weg dahin ist die Überführung vorhandener Informationen in ein Format, mit dem Computer etwas anfangen können. Beispielsweise muss eine handgeschriebene Seite in Zeichen in einem Textverarbeitungsprogramm übertragen werden.

Habe ich erst mal die Daten auf einem Speichermedium, kann ich sie strukturieren, zusammenführen oder auseinanderziehen, durchsuchbar machen. Und natürlich weiterreichen, kontrolliert verändern lassen, neu zusammenstellen oder veröffentlichen.

Warum treibe ich diesen Aufwand? Im Endeffekt soll die Bearbeitung billiger werden. Viele Aspekte sind zu berücksichtigen, um dies zu erreichen:

• Überführung der ursprünglichen Daten in ein elektronisches Format

• Normalisierung der Daten

• Definition eines Prozesses zum Umgang mit den Daten

• Computer-Anwendung(en) zur Darstellung und Veränderung der Daten

• Weiterleitung (Workflow) in einem Bearbeitungsablauf

• Bereitstellung des Ergebnis

• Datenschutz

Wann lohnt sich das? Zunächst ein paar Aspekte der Ausgabenseite:

• Kosten für die Anschaffung von Hardware und Software

• Betriebskosten der Hard- und Software

• Fixkosten für Wartung, Weiterentwicklung, Aktualisierung

• Projekt- oder Umsetzungskosten für Wartung etc.

• Summe aller Personalkosten für die Schulung und Bedienung der Software

Dieser Ausgabenseite steht die Einsparung in Form von Mitarbeiterabbau gegenüber.

Oft werden auch noch verschiedene Argumente vorgebracht, die nur bedingt quantifizierbar sind:

• Höhere Kundenzufriedenheit

• Kürzere Durchlaufzeit

• Zukunftssicherheit

• Wettbewerbsfähigkeit

• Leichtere Delegation (bis hin zum Outsourcing)

• Besserer Austausch mit anderen Unternehmen (z. B. Zulieferern)

An welchen Stellen menschliche Interaktion erforderlich ist, hängt stark vom Prozess, aber auch von Randbedingungen wie zum Beispiel den Vorgaben einer Aufsichtsbehörde ab. Daneben ist auch relevant, wie weit man den Informationslieferanten in die Digitalisierung einbinden kann. Das kann auch im Laufe der Entwicklungszeit über mehrere Schritte verlaufen:

• Daten werden als (handgeschriebener) Text in Papierform bereitgestellt

• Daten kommen unstrukturiert, aber in elektronischer Form (z. B. als E-Mail)

• Dateneingabe in ein (vorgegebenes) Formular

In Summe ergibt sich ein Bild, das gar nicht so einfach zu erfassen ist. Im Einzelfall kann es durchaus sinnvoll sein, auf Digitalisierung zu verzichten. Eine rigorose Umstellung aller Prozesse ist kaum möglich und meist auch gar nicht sinnvoll.

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Ziel, Ergebnis und Der kleine Prinz

Mit der Regelmäßigkeit der Jahreszeiten gibt es jedes Jahr wieder die Verabredung von beruflichen Zielen für das Geschäftsjahr. Da wird dann überlegt, formuliert und dokumentiert, was in den nächsten Monaten passieren soll. Das klingt im ersten Moment ganz plausibel, aber bei genauerer Betrachtung geht es gar nicht um Ziele oder sagen wir lieber: Das Ziel besteht immer darin, für das Unternehmen möglichst viel für das gezahlte Gehalt zu bekommen.

Nein, hier werden zu erreichende Ergebnisse beschrieben. Dieses oder jenes Projekt ist abgeschlossen, irgendein Werk geschaffen, ein Produkt auf den Markt gebracht.

Nehmen wir mal an, ich möchte mich körperlich mehr betätigen, mein Ziel ist also die Erhöhung des Bewegungsanteils am Tag. Da kommt mir Rasenmähen ganz gelegen und ich nehme mir vor, die Halme wöchentlich zu kürzen.

Alternativ kann mein Ziel darin bestehen, dass ich den Rasenmäher nicht einrosten lasse, wofür er einmal pro Woche betrieben werden muss.

Auch die Einhaltung der Verabredung mit meinen Nachbarn (wir mähen alle am Freitag) lässt sich als Ziel formulieren.

Das Ergebnis ist jedenfalls – unabhängig von der Motivation und dem hieraus abgeleiteten Ziel – ein geschnittener Rasen.

Im Unternehmenskontext zählt das Ergebnis. Wie der Weg dorthin verlaufen ist oder welche Tätigkeiten notwendig waren, ist nebensächlich. Genau so wenig interessiert es, welche Faktoren zum (gewünschten) Endzustand geführt haben oder welche Ziele der Mitarbeiter (für sich) damit erfüllt hat.

Als Fazit ergibt sich, dass das Ziel von vornherein klar ist, die Ergebnisse beschrieben und dann individuell motiviert werden müssen. So kommt am Ende vielleicht dann doch das dabei heraus, was als Sinn dieser Vereinbarungen genannt wird: Dass der Mitarbeiter geführt zum Unternehmenserfolg beiträgt.

Und noch eine ganz zentrale Erkenntnis leitet sich aus dieser Betrachtung ab. Wenn ich durch den Mitarbeiter ein Ergebnis erarbeitet bekommen möchte, ist seine Motivation entscheidend. Das Beispiel vom Rasenmähen bietet drei Motivationsknöpfe, die je nach Gegenüber zu drücken sind: Du bist nachher fitter, dein Rasenmäher rostet nicht, dein Versprechen gegenüber den Nachbarn ist erfüllt.

Etwas poetischer, aber mit gleicher Schlagrichtung kann man das Zitat aus „Der kleine Prinz“ lesen:

„Wenn du ein Schiff bauen willst, beginne nicht damit, Holz zusammenzusuchen, Bretter zu schneiden und die Arbeit zu verteilen, sondern erwecke in den Herzen der Menschen die Sehnsucht nach dem grossen und schönen Meer.“

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Richtgeschwindigkeit in Abläufen

Immer wieder kommt die Diskussion auf, was durch eine Tempobegrenzung auf deutschen Autobahnen erreicht werden kann. Unstrittig ist, dass sich zahlreiche Bürger ziemlich schlecht mit dem Gedanken anfreunden können, dass die Höchstgeschwindigkeit beschränkt wird. Als Vorteile eines generellen Limits werden angeführt:

1. Verringerung des Energieverbrauchs (der Kraftfahrzeuge)

2. Reduzierte Abgase (und damit weniger Schadstoffe)

3. Mehr Sicherheit (weniger Unfälle, Verletzte und Verkehrstote)

4. Weniger Staus

5. Entspannung

Unter der Annahme, dass die Vorgabe auch (weitgehend) eingehalten wird, sind die Punkte 1 und 2 sicher, Punkt 3 sehr wahrscheinlich, Punkt 4 möglich und Punkt 5 denkbar. Das ist zumindest eine grundsätzlich positive Bilanz. Nimmt man noch hinzu, dass der Zeitverlust im Durchschnitt sehr gering sein dürfte, ist der Ansatz also durchaus verfolgenswert.

Wie sieht das Pendant in einem Unternehmen aus? Betrachten wir die Prozesse eines Unternehmens als Netz von Autobahnen, haben wir eine gute Analogie. Kann jeder so schnell operieren wie es seine Aufgabe hergibt, dann ist das spätestens an den Übergabepunkten (Autobahnkreuzen) ein Problem. Man darf die Abläufe nun mal nicht isoliert betrachten.

Und die einzelnen Prozesse gehorchen tatsächlich ähnlichen Gesetzen wie die Autobahnfahrt. Verringerung der Taktung führt ohne nennenswerten Verlust der Produktivität zu erheblich geringerer Last der Mitarbeiter (Energieverbrauch / Verschleiß). Der Prozessfluss ist aber auch resistenter gegen Störungen, es kommt zu weniger Problemen und Staus im Workflow.

Möglicherweise ist die Forderung nach Abgleich aller Prozesse zu weitreichend, aber schon bei Einführung einer Richtgeschwindigkeit sind deutliche Effekte erkennbar. Insbesondere kann man mit einem Rückgang von Burn-out genauso rechnen wie mit einer erhöhten Produktionsstabilität. Und das ist doch schon mal ein Schritt in die richtige Richtung.

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Der Aschermittwoch des Lebens

Neben mir sitzt ein Pärchen, ehemalige Clowns. Man kann noch die übergroßen roten Lippen und die weiße Umrandung erkennen. Das Abschminken scheint nicht ganz geklappt zu haben. Und dann die Augen. Nicht traurig, nein, eher verkatert. Es ist halt Aschermittwoch.

Auf meiner Stirn ist ein schwarzer Punkt, den mir der Priester mit seinem dicken Daumen verpasst hat. Der Fleck soll der Anfang eines „Aschekreuzes“ sein, das selbst als Symbol für unsere Vergänglichkeit steht. Murmelnde Gebete, weihrauchgeschwängerte Luft in Kombination mit dem langsam abgebauten Restalkohol.

„Staub bist Du, zu Staub wirst Du“ - Meine Gedanken gehen zurück zu den letzten Tagen, Jubel, Trubel, Heiterkeit. Und nach vorne, denn es liegen 40 Tage Fastenzeit vor mir. Aus Sicht eines Karnevalisten erreiche ich heute den Tiefpunkt des Jahres. Doch wie es mit Tiefpunkten so ist, haben sie auch ihr Gutes: es geht ab jetzt aufwärts. Der elfte November ist nur noch 262 Tage entfernt, doch bis dahin gibt es nur eine kurze Pause, müssen doch Kostüme, Equipment, Reden und so weiter auch vorbereitet werden.

„Staub bist Du, zu Staub wirst Du“ – wieviele Sachen in meinem Leben habe ich angefangen, entwickelt, mehr oder weniger ehrgeizig verfolgt. Und im Laufe der Zeit dann auch wieder ad acta gelegt, mal wegen des Wechsels der Lebenslage, mal wegen Zeitmangel, oder auch weil in dem Moment andere Dinge für mich wichtiger wurden.

„Staub bist Du, zu Staub wirst Du“ – wieviele Unternehmen sind entstanden, groß geworden, haben eine Weile am Markt geglänzt und sind dann wieder in der Versenkung verschwunden. Prominente Beispiele wie Nokia als vorübergehender Führer auf dem Handymarkt oder die ehemaligen Götter der IG Farben (mit BASF, Bayer, Hoechst etc.)

„Staub bist Du, zu Staub wirst Du“ – ganze Branchen, die in Blüte standen und heute höchstens noch ein Nischendasein führen. Tonbandgeräte, Kassettenrekorder, Plattenspieler: Wer kennt noch Namen wie Dual oder Telefunken? Oder klassische Papierbilder aus Analog-Kameras. Vielleicht demnächst auch Kaufhäuser.

Und so weiter. Oder eben auch nicht weiter. Nicht nur unser menschliches Leben, auch die menschlich geschaffene Wirtschaft, die von uns genutzte Natur entsteht und vergeht. Doch wie gesagt: In jedem Tiefpunkt steckt per definitionem die Aussicht auf Aufstieg, Wachstum, Fortschritt und Entwicklung von Neuem.

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Kurven, Kurven und noch mehr Kurven in Prozessen

Kurven haben ihren ganz eigenen Reiz. Fragt man Motorradfahrer, so werden sie bestätigen, dass die sanften Schwünge einer durch die Landschaft geführten Straße viel mehr Spaß machen als das Abfahren großer Distanzen auf der Autobahn. Und nicht nur der Spaß ist größer, es ist gerade bei Dunkelheit angenehm, wenn man nicht ganz so lange (blendende) Gegenverkehr hat.

Andererseits verlängern Kurven grundsätzlich die Strecke bis zum Ziel. Und man ist gezwungen langsamer zu fahren, damit man nicht von der Straße abkommt. Bei manchen Gegebenheiten sind Kurven auch unumgänglich, sei es, weil man ein Hindernis umfahren muss, sei es, weil eine direkte Route zu steil wäre (Serpentinen erforderlich).

Ein Plädoyer also für die Berücksichtigung von Kurven bei der Planung von Straßen. Oder bei der Planung von Prozessen. Von Prozessen? Ja, ganz recht, auch hier gilt es die Erkenntnisse aus dem Straßenbau zu berücksichtigen. Straight-through hört sich gut an, aber die Eintönigkeit von allzu glatt gestalteten Abläufen führt bei den Mitarbeitern zu Unaufmerksamkeit, die Qualität wird leidet darunter. Ebenso können Prozesse – sofern sie nicht ausschließlich automatisiert laufen – auch nicht beliebig schnell werden, da Menschen nicht so planbar sind wie Maschinen. Ausfälle wie Krankheit, Überlastung oder zusätzliche Aufgaben führen zu Engpässen, die sich nicht so leicht beheben lassen. Ein gewisser Spielraum, eine sogar künstliche Verlangsamung beugt Stau und damit verbundenen Fehlern vor.

Abläufe zu optimieren ist ein weites Feld, das allerdings stets gesamtheitlich betrachtet werden muss. Wer hier nur lokale Verbesserungen im Auge hat läuft Gefahr, im Gesamtwerk einen Rückschritt zu erwirken. So wenig man im Straßenverkehr hinter einer scharfen Kurve mit Übergeschwindigkeit in einen Wohnort einfährt, so unwahrscheinlich ist das Auflaufen von Arbeitspaketen zwischen aufeinander abgestimmten Prozessen. Was auch dann gilt, wenn man bei Messung der Durchlaufzeit vermeintlich noch Verbesserungen erzielen könnte.

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Suchmaschinenoptimierungsalgorithmus

Als Grundschüler habe ich mich mit dem Organisieren und Ordnen von Informationen beschäftigt. Aus farbiger Pappe habe ich allerlei Formen ausgeschnitten und jede dieser Pappschnitzel stand dann stellvertretend für eine Sache. Die Papierstücke ließen sich mischen, ordnen, anders anordnen und ich konnte damit spielen, Reihen und Ketten bilden, sortieren und gruppieren. Was ich dann im Laufe der nächsten Jahre kennenlernte, war stets strukturiert und baute aufeinander auf. Ob nun mathematische Formeln, chemische Gleichungen, Vokabeln oder Erdkunde: Alle erlernten Inhalte hingen (zumindest in ihrem Fach) in irgendeiner Form miteinander zusammen.

Und dann kam das Internet. Irgendwo auf der Welt veröffentlichte jemand einen Text, stellte ein Foto dazu oder verwies auf einen anderen Artikel in weiter Ferne. Keinerlei  Struktur, einfach nur ein riesiger Haufen von HTML-Seiten, Bilddateien, Links, Grafiken und so weiter. Kein Inhaltsverzeichnis, kein Gesamtansatz, kein Standard. Wie sollte man in diesem Durcheinander gezielt an Informationen kommen?

Entsprechend war es eine dem System inhärente Bedingung, diesen Datenpool durch eine Suche durchstöbern zu können. Denkt man sich Suchmaschinen wie Google weg, dann ist das Internet – trotz seiner Vielfalt – komplett unbrauchbar. Ich könnte noch nicht einmal nach der Öffnungszeit der örtlichen Pizzeria schauen, da ich die Internetadresse (IP-Adresse) gar nicht erraten könnte. Der Nutzen dieses umfangreichen Angebotes hängt also stark von einer brauchbaren Suche ab. Wie soll ich etwas finden in einem riesigen Lager, das praktisch ohne nennenswerte Struktur angelegt ist und ständig geändert, erweitert und umgebaut wird?

Wenn aber diese Suche so eklatant wichtig ist, dann ist sie natürlich auch ein zentrales Steuerungsinstrument. Wer was findet, in welcher Reihenfolge die Sucherergebnisse ausgegeben werden, ist nicht nur für Werbetreibende und Anbieter von Bedeutung. Auch als Benutzer bin ich davon abhängig, was ein ausgefuchster Algorithmus für mich zusammenstellt. Wie sich das Ranking der Ergebnisse ergibt, das hängt im Wesentlichen von mir unbekannten Faktoren ab.

Und an dieser Stelle muss man den Glauben an die Neutralität der Informationsbeschaffung beerdigen. Selbst wenn man von bezahlten Werbeeinblendungen oder gesponserten Links absieht, ist es schlichtweg und per constructionem ausgeschlossen, ein unverfälschtes Bild zu erhalten. Da hilft am Ende doch nur die eigene (intellektuelle) Suchergebnisoptimierung verbunden mit einer ausgewachsenen Skepsis gegenüber den plakativen Behauptungen, die man in den Untiefen der Data Lakes findet.

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Gerne agil, aber nicht pausenlos

Da hat sich ja ein Verfahren mächtig beliebt gemacht: Agilität ist das große Schlagwort, jeder Berater hat es in seinem Wortschatz, jeder Manager lässt es in seine Folien und Strategien einfließen. Und auch die meisten Mitarbeiter haben sich schon damit auseinandergesetzt.

Unterschiedlich nur, was die einzelnen Gruppen darunter verstehen. Als dieser Megatrend sich abzeichnete, war er mit schnellerer Reaktion, flexiblerem Eingehen auf Kundenwünsche und insbesondere mit gezielterer (=geringerer) Budgetierung verbunden. Alles musste agil werden, das war unausweichlich und dadurch wurde dann alles auch besser und schneller. Soweit die Darstellung der Berater.

Was die Führungsebene daraus ableitete war die Möglichkeit der Effizienzsteigerung, Kostensenkung, Geschwindigkeitserhöhung. Wer hört das nicht gerne und greift zu, insbesondere, wenn es ohne sichtbare Nachteile daherkommt.

Die Mitarbeiter waren begeistert, konnten sich unter dem Mantel der Agilität in kleinen Teams selbst organisieren und hatten das Gefühl der freieren Gestaltung bei der Umsetzung.

Doch weder kann man Energie erzeugen noch (Lebens-)Zeit einkaufen. Das heißt, dass zumindest ein Teil des Vorteils agilen Vorgehens einen gewissen Preis hat. Nicht umsonst werden die Arbeitsphasen als Sprint bezeichnet, und jedem Sportler ist klar, dass nach einem schnellen Lauf eine langsamere Phase der Entspannung und Erholung folgen muss.

So auch hier: Entweder man überfordert die Mitarbeiter durch die Belastung mit Dauersprints, oder man baut gezielt auch Ruhezeiten ein, Tage also, in denen zwar (für das Projekt) gearbeitet wird, in denen aber kein Sprint auf dem Programm steht.

Dieser Ansatz mag den Steuernden nicht gefallen, verringert er doch temporär die Effizienz und macht damit einen Teil des Vorteils zunichte. Aber mittelfristig kommt man mit einem stabilen Team ohne Burn-out nachhaltiger zum Ziel.

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