It's business, my friend

Vor einigen Wochen war ich bei einem Vortrag, in dem es unter anderem um unser Verhältnis zu Amerika ging, das transatlantische Bündnis und die langjährige gute Zusammenarbeit. Ja, sogar das Wort Freundschaft fiel in diesem Zusammenhang und die tollen Ergebnisse, die beide Seiten im Laufe der Jahrzehnte erzielt hatten. Die legendäre Luftbrücke wurde angesprochen, auch die enge wirtschaftliche Zusammenarbeit, von Kooperationen und militärischen Operationen ganz zu schweigen.

Doch dann kam die Sprache auf die aktuelle Administration, auf die Regierung unter Donald Trump und den Abbau dieses altgewohnten Teamplays. Unter dem zentralen Motto "make amerika great again" beginnt Politik mit einem Blick in den Spiegel, nach oben erhoben, um das auf dem Boden stehend Porzellan nicht sehen zu müssen. Dem großen Ziel werden Beziehungen untergeordnet, alle Verknüpfungen auf den Prüfstand gestellt. Und insbesondere wird das Wort 'Freundschaft' durch das Wort 'Business' ersetzt. Heute Schulterklopfen, morgen Rausschmiss, so wie wir es schon oft in den amerikanischen Spielfilmen gesehen haben.

Das ist für Europäer, insbesondere vielleicht sogar Deutsche, schwer zu verstehen. Wir gehen von einem anderen Verständnis einer Beziehung aus, rücken Tugenden wie Unvergänglichkeit, zumindest aber Nachhaltigkeit, in den Mittelpunkt. Das kollidiert natürlich mit einer rein geschäftlich basierten Zusammenarbeit, die so etwas wie Kursschwankungen kennt und sich auch schon mal ändern kann. Den Wunsch nach Planbarkeit muss man damit zurückstellen oder zumindest ganz anders umsetzen. Volatilität ist Teil des Zusammenspiels, nicht nur eine exotische Panne.

Und diese Mentalität kriecht dann nicht nur in die höchsten politischen Ebenen, sie findet sich auch in Unternehmensführungen, im sozialen Umfeld oder in Partnerschaften wieder. Ob das Modell eines lebenslangen Arbeitsverhältnisses bei ein und derselben Firma heute noch zeitgemäß ist, sei dahingestellt. Dass ein erzwungenes Hin- und Her in Deutschland noch nicht en vogue ist, ist aber auch unübersehbar. Denn es ist ja nicht nur der Wechsel des Unternehmens und vielleicht einiger Aufgaben, auch das gesamte Umfeld, Netzwerke, Abläufe sind neu. Und noch viel schlimmer wird durch einen erzwungenen Wechsel auch das Selbstwertgefühl angekratzt.

Wer sich für seine Aufgabe engagieren soll, die von Managern gewünschten leuchtenden Augen bekommen soll, der muss dafür motiviert sein. Das kann für eine gewisse Zeit ein äußerer Impuls sein, Geld oder schicker Dienstwagen vielleicht, aber irgendwann muss dann die intrinsische Motivation greifen. An der Stelle wird es emotional und wer hier mit Rationalität antwortet, der bringt das vormals vorhandene Engagement schnell zum Erliegen. Den Mitarbeitern klar zu machen, dass das Arbeitsverhältnis eine reine Geschäftsbeziehung ist, der einzelne Mitarbeiter eine austauschbare 'human ressource' darstellt, ist für freiwillige Zusatzarbeit von Leistungsträgern fatal.

Schachzüge in dieser Richtung stellen eben auch das bisherige Verhalten der Führung in Frage. Wo ist denn die Wertschätzung, wenn es auf einmal nicht mehr auf individuelle Qualitäten oder besondere Leistungen ankommt? Retrospektiv werden dann auch in der Vergangenheit liegende positive Erfahrungen in Frage gestellt, Neubewertungen stehen ins Haus, das Vertrauen bröckelt. "It's business, my friend" kombiniert mit einem freundlichen Händedruck, mit dem man auch gleich die Klappbox für die persönlichen Wertsachen übergibt, kann gerne Schule machen. Nur bitte nicht in Deutschland.

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Fools, Tools, Daten

Ein Sprichwort sagt "A Fool with a tool is still a fool". Wenn wir das ein wenig abstrahieren, können wir die Begriffe ersetzen und kommen wieder zu einer aktuellen und höchst zutreffenden Erkenntnis. Sagen wir "A KI without data is still a stupid robot", oder so ähnlich. Will sagen: Wir dürfen nicht erwarten, dass Künstliche Intelligenz einen Mangel an Daten oder deren Qualität ausgleichen kann. Da hat sich in den letzten Jahrzehnten auch nichts geändert: Solange ich mich erinnern kann empfehlen renommierte Beratungshäuser die Beschäftigung mit Daten, deren Bereitstellung und Qualitätssicherung.

Also alles nicht neu, oder doch? Neu ist, dass die Mängel heute nicht mehr so offensichtlich sind, zum Teil aber auch der geradezu naive Glaube an die Allmacht eines Sprachmodells über die Unzulänglichkeiten hinwegtäuscht. Was an den Daten unbrauchbar, widersprüchlich, lückenhaft oder falsch zugeordnet ist soll irgendein Algorithmus retten. An dieser Stelle geschieht ein Wunder, möchte man meinen. Aber es geschieht eben nicht.

In seinem Buch "Charakter ist kein Handicap" stellt Rupert Lay die Frage, was passieren muss, damit man einlenkt, seine Meinung ändert, zur Einsicht kommt. Dies wundervoll universelle Frage möchte ich hier auf die Priorisierung der Datenqualität loslassen. Was, liebe Entscheider, muss denn passieren, damit ihr erkennt, dass Datenqualität kein Schmuck am Nachthemd ist, sondern die Basis für alle auf Daten beruhenden Entscheidungen?

Egal, ob wir Prozessketten aufbauen, Kundengruppen identifizieren, Strategien entwickeln oder Entwicklungen priorisieren: Ohne verlässliches Datenmaterial geht es nicht. Da helfen keine automatisierten Workflows, intelligente Roboter, mehrdimensional Grafiken. Was vorne nicht stimmt kann hinten nicht zum richtigen Ergebnis führen. Und selbst die mühselige und aufwändige Arbeit der Verbesserung und Ergänzung ist bestenfalls ein Schritt in die richtige Richtung. Entscheidend ist, schon bei der Quelle anzusetzen und nicht zu sparsam mit Prüfungen zur Plausibilität, Dubletten und Vollständigkeit umzugehen.

Nicht allein, dass die Korrekturkosten am Anfang des Lebenszyklus eines Datensatzes relativ gering sind, hier kann man ohne übergroßen Aufwand mit modernen Methoden viel Arbeit durch Computer erledigen lassen. Eine unscharfe Suche in der Datenbank, ein Vergleich mit ähnlichen Datensätzen, die Validierung oder Einschränkung eingegebener Daten zum Beispiel bei einer Datumswahl können viel Müll vermeiden. Wer dann noch weitere künstliche oder menschliche Qualitätssicherer einsetzt, Erfahrungswerte in Regeln überführt und Querchecks einbaut kann schnell ein Niveau erreichen, das Mitbewerber neidisch macht.

Nächste Ausbaustufe ist die regelmäßige Kontrolle der Daten, Aktualisierung, allerlei Kreuz- und Querchecks zur Lebenszeit des Datensatzes. Ist noch alles plausibel, haben sich nach Informationen aus anderen Systemen möglicherweise Änderungen ergeben? Lässt sich aus einem Briefwechsel ableiten, dass der Kunde umgezogen ist, ohne dass der Bearbeiter dies in den Stammdaten nachgezogen hat?

Und die Beerdigung? Sie wird gerne völlig unterschätzt. Grundsätzlich kann man verlorene Kunden in einer separaten Datenbank vorhalten, aber für aktuelle Entscheidungen sollte man sich auf den tatsächlichen Stand beziehen. Was nicht mehr gebraucht wird muss weg, zumindest durch eine Markierung als ruhend erkennbar sein. Simple Maßnahme, aber wichtig. Im erweiterten Sinne gilt nämlich auch für die Arbeit der KI das Need-to-know-Prinzip. Der Bot soll nur das wissen und in seine Ergebnisse einfließen lassen, was er wissen muss und sinnvolle Basis ist.

Also, liebe Manager: Glaubt nicht an himmlische Möglichkeiten der KI, glaubt lieber an die allgegenwärtige Bequemlichkeit der Mitarbeiter, die geringe Halbwertszeit ursprünglich korrekter Daten und die Notwendigkeit des regelmäßigen Aufräumens. Da steckt in so manchem Vorgang noch viel vom Kleinkind, das lieber spielen als lernen möchte und lieber Spielzeug aus dem Schrank holt, als dorthin zurückzuräumen.

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Ich bin das nicht schuld

Wie gewohnt sitze ich morgens am Bahnhof, der Zug ist wie gewohnt verspätet, also die Zeit nutzen, schon mal das Notebook herausholen, anmelden, ein paar Gedanken notieren. Ein etablierter Ablauf, ich merke schon gar nicht mehr, dass er nicht dem Plan, sondern der Realität entspricht. Was ich aber merke ist der harte Sitz: Da ist unter mir eine aus Stahlrohren gefertigte Bank. Die Sitzfläche ist eine Art Stahlrost, es zieht von unten, die einzelnen Streben sind einfach nur hart. Entweder hat man einen Po, der ausreichend gepolstert ist oder man hat ein Polster dabei oder man stört sich nicht daran oder man muss leiden.

"Unbequem! Eine Zumutung! Warum gibt es nichts bequemeres?" möchte man den Monteuren dieser Sitzgelegenheit zurufen. Doch die zucken nur mit den Achseln, wurden lediglich beauftragt, diese Stahlkonstruktionen auf dem Bahnsteig zu platzieren.

Es liegt nämlich an den Schlossern, die haben das Teil zusammengebaut oder mit Maschinen hergestellt, sie hätten eine weichere Oberfläche einsetzen müssen. Darauf angesprochen verweisen sie auf ihren Auftrag, da ist kein Wort von Polsterung die Rede, das Werkstück wurde streng nach den Vorgaben gefertigt.

Woher mögen also die Zeichnungen kommen? Wir befinden uns auf der Planungsebene. Ein Konstruktionsbüro hat die Statik berechnet, Querschnitte festgelegt, Abstände der Stahlrohre, Traglast und Scherkräfte ermittelt und eine Montagemöglichkeit berücksichtigt. Polsterung ist allerdings nicht dabei, sie gehört nicht zur Tragfertigkeit des Bauelementes.

Die Vorgaben für dieses Büro kommen von einem Konsortium des eigentlichen Auftraggebers, das ist irgendein Unternehmen der Deutschen Bahn. Ein Gremium an Verantwortlichen wälzen Aktenordner an formalen Vorgaben, berücksichtigen Budgets und lassen sich von Erfahrungen mit den bisherigen Wartebänken berichten. Haltbarkeit, Kosten, aber auch typische Schwachstellen und Wartungsaufwände. An dieser Stelle kommen auch Gebrauchsspuren bis hin zu Vandalismusschäden in Betracht.

Polsterung fällt an dieser Stelle heraus, ist nicht dauerhaft zu reinigen, verschleißt oder wird beschädigt. Sie kostet Geld, verbessert aber nicht die Grundfunktion, also die Möglichkeit, sich hinzusetzen. Also: weg damit.

Sind also diese Sachbearbeiter, Entscheider, Auftraggeber die Auslöser meiner Schmerzen am Po? Eigentlich nicht, sie treffen auf der Basis ihrer Informationen eine sinnvolle Entscheidung. Auf einer zur Hälfte herausgerissenen oder mit Bier vom Vorabend durchtränkten Sitzfläche möchte ich ja auch nicht sitzen. Also stabil, unverwüstlich, durchlässig, aber eben auch hart bauen.

Die eigentlichen Steuerer sind also die Asozialen, die das bereitgestellte Equipment missbrauchen, beschädigen, sich nicht zu benehmen wissen. Die Sachen kaputt machen, ihre Kräfte messen oder darauf pinkeln. Und damit haben wir das Ende der Kette erreicht, haben den Punkt identifiziert, der in großer Tiefe - auf den ersten Blick vielleicht sogar unsichtbar - als Ausgangspunkt bezeichnet werden kann.

Wenn ich also das nächste Mal eine unbequeme Situation erlebe, mich über einen Ablauf oder eine Entscheidung ärgere, dann werde ich mal genauer hinschauen, in die Tiefe gehen und vermutlich auch bei steigenden Kosten der Krankenkassen, vermeintlich unfähigen Angestellten eines Unternehmens oder sonstigen Ärgernissen einen ganz anderen Kern herausbekommen.

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Alles dreht sich um Software

"Daten sind das neue Gold", erzählen die Berater und pfeifen damit im dunklen Wald, denn Daten zu bearbeiten, verteilen, organisieren ist ein Geschäft, das ihnen wohlbekannt ist. Da kann man im Laufe der Jahre ständig neue Ansätze entwickeln, Modelle einführen, Computerprogramme installieren und damit bei Entscheidungsträgern leuchtende Augen hervorrufen. Daten sind was Feines, sind sie beim Kunden vorhanden kann man mit ihnen irgendwas Nützliches machen, hat er sie nicht kann man für den Aufbau einer Datenübersicht sorgen.

Ganz anders ist das mit Software. Diese mehr oder weniger aufwändigen Computerprogramme haben sich längst verselbstständigt. Heute interessiert es nur noch am Rande, in welcher Sprache ein Tool geschrieben ist, selbst Integrierbarkeit oder Lauffähigkeit in sogenannten Containern werden immer mehr zur Selbstverständlichkeit. Und im Grunde unbemerkt werden die ehemals deterministischen Algorithmen immer klüger, selbst wenn sie nicht explizit als KI deklariert werden.

Der Slogan müsste also "Software ist die neue Basis" heißen. Produkte, die ihre Qualität früher im Wesentlichen aus ihrer Hardware schöpften, werden mit Software ergänzt. Erst wird die eingebettete Software zu einem wichtigen Kaufkriterium, schließlich übernimmt sie die Führung und die Hardware ist nur noch der nun einmal notwendige Körper um die Bits und Bytes. Wir beobachten diesen Trend beispielsweise bei Automobilen. Ein VW Käfer bestand vorwiegend aus Metall und ein paar Drähten, die die Lampen mit Strom versorgten. Sein Enkel (der New Beetle) ist bereits mit über hundert Sensoren ausgestattet, die in mehreren Bordcomputern ausgewertet werden und Motorzustand sowie Fahrparameter steuern. Und bei Autos von Tesla ist es kein Geheimnis, dass wir es mit einem rollenden Rechenzentrum zu tun haben.

Ähnliches gilt für Fotokameras, bei denen die Präzision der Optik immer unwichtiger wird, weil die Software hinter dem Chip geräteindividuell die Abbildungsfehler herausrechnet. Züchtung von immer lichtempfindlicheren Chips ist unsinnig, weil auch hier schlaue Algorithmen Verwacklungen verfolgen und entfernen können. Der Body ist nur noch die Hülle für die Montage des Objektivs, einen Bildschirm und Bedienelemente. Viele Smartphones machen das nebenher.

Doch auch vor vermeintlich konservativen Branchen macht dieser Trend nicht Halt. Jüngst verkündete Jamie Dimon, der CEO der Großbank J. P. Morgan, dass sie zukünftig weniger Banker und mehr KI- und Technologieexperten einstellen wollen. Ein Wechsel der gesuchten Personalprofile, Tendenz also auch hier, Fachlichkeit durch Software und KI zu ersetzen. Und so wenig wie wir im täglichen Leben (und ohne nostalgische Gefühle) einen VW Käfer fahren wollen, so wenig werden wir auf Dauer ohne die allseits vorrückende Software zufrieden sein. Ein erfahrener Bankberater ist toll, aber wenn ich bessere Ratschläge von ChatGPT bekomme, ist er überflüssig.

Der Zug rollt, nicht nur die fortschreitende Technisierung, auch deren Vernetzung sind in Bewegung geraten und nicht aufzuhalten. Immer selbstverständlicher und für den Anwender unbemerkt tauschen Computer untereinander ihre Daten aus, bestellen ohne menschliche Intervention Ersatzteile oder steuern Produktionsstraßen. Längst reicht es nicht mehr, wenn eine Maschine Löcher stanzt, sie muss auch "teamfähig" mit den zugelieferten und weitergereichten Werkstücken umgehen können sowie auf Befehl der zentralen Orchestrierung ihre Arbeit anpassen.

Maschinen und deren Steuerung werden menschlicher, und dafür brauchen sie eben Software, zusätzlich zu den Motoren, Lagern und Werkzeugen. Ohne es zu merken ist auch hier eine Welle der Stilllegung im Gange, der Ersatz etablierter Technik durch eine neue Generation "smarter" Hardware. Nicht nur Mitarbeiter müssen umgeschult oder gar durch Menschen mit anderen Kompetenzen ersetzt werden, auch Geräte sind von immer kürzeren Verwendungszyklen betroffen.

Anmerkung: In diesem Zusammenhang mag man sich fragen, wie dieser hohe Veränderungsdruck und die Notwendigkeit der Flexibilität und regelmäßigen Umschulung zur Erhöhung des Rentenalters passt.

Halten wir fest, dass eine Werteverschiebung stattfindet, weg von Hardware hin zu Software. Und damit natürlich auch eine Verschiebung der Schwerpunkte der jeweiligen Produktion (Maschinenbau versus Software-Entwicklung), was wiederum zu Umdenken auf allen Unternehmensebenen von der operativen Ebene bis zum Vorstand und vom Einkauf bis zum Vertrieb führt.

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Mein Schwammtuch wird älter

 Da liegt es vor mir im Waschbecken, ein wenig zuerknautscht und die Ränder stehen hoch. Trocken, ziemlich steif und mit dem einen oder anderen Fleck, der sich im Laufe der Zeit im Schwamm festgesetzt hat. Die Grundfarbe des Schwammtuches ist noch weitgehend erhalten geblieben, ein wenig verblichen vielleicht, aber der lilafarbene Ton ist noch deutlich zu erkennen.

Ich erinnere mich an das Auspacken aus der dünnen Plastikfolie, in der es mit seinen Kameraden zum Kauf angeboten worden war. Durch irgendeine Substanz war es zu diesem Zeitpunkt ganz weich und geschmeidig, obwohl es wochen- oder gar monatelang keine Feuchtigkeit von außen abbekommen hatte. Also erst mal durchwaschen, kneten und dann in strahlender Frische am Waschbecken bereitlegen.

Täglich dann der Einsatz, wenn es darum ging, die Wasserreste aus dem Waschbecken zu entfernen. Saugstark und ohne Rückstände zu hinterlassen sorgte es für einen strahlenden Waschtisch. Seifenreste mit einem Wisch entfernt, Wassertropfen wie von Zauberhand verschwunden. Ausdrücken, noch mal drüberwienern und fertig.

Das fällt ihm heute viel schwerer. Manchmal muss ich eine Stelle zweimal putzen, mal lässt es sich nicht so einfach ausdrücken oder das Aufwecken aus der nächtlichen Steife dauert länger. Auch die durch den Gebrauch angesammelten Rückstände nehmen natürlich mit der Zeit zu. Immer häufiger muss ich das Schwammtuch mit einem Haushaltsreiniger durchspülen und die Mischung aus Kalk, Makeup, Seife und Rasur zu entfernen.

Aber trotz der Pflegemaßnahmen und dem behutsamen Gebrauch merke ich doch, dass die Leistung nachlässt, die Flecken zunehmen und die Saugkraft langsam zu wünschen übriglässt. Keine Frage: Ich lasse den Schwamm trocknen, gebe ihn in den Müll und ersetze ihn durch ein neues Exemplar.

So einfach ist das mit einem Schwammtuch. Wegwerfen und ersetzen. Das geht mit mir selbst und meinen Mitmenschen nicht so leicht. Wenn ich morgens aufstehe und erst mal die Beine ausschütteln muss, vielleicht sogar an irgendeiner Stelle meines Körpers etwas schmerzt, dann kann ich meinen Alterungsprozess vielleicht mit sportlicher Aktivität verlangsamen, aufhalten kann ich ihn nicht.

Schlimmer noch die geistige Alterung. Wie beim Schwammtuch sammeln sich in meinem Gedächtnis immer mehr Rückstände an, unangenehme Erinnerungen, negative Erfahrungen, mehr oder weniger verarbeitete Durchhänger in meinem Leben. Und die einschneidenden Erlebnisse haben langfristige Veränderungen in mir ausgelöst, ähnlich wie die endgültig eingezogenen Flecken im Schwamm.

Wenn es doch nur mich beträfe. Aber das ist natürlich nicht der Fall. Alle Menschen um mich herum werden ja auch älter, steifer, starrer. Auch sie haben irgendwelche vielleicht negativen Erfahrungen gemacht, gehen nicht mehr vorbehaltlos an Situationen heran oder auf andere Menschen zu. Und selbst die "Seifenreste", Positives also, lässt sich nicht mehr mit einem Schwenk entfernen. Da steigen die Ansprüche, denn der legendäre Zelturlaub mit dem lustigen Zwischenfall am Baggersee kann heute nur noch durch eine Karibik-Kreuzfahrt getoppt werden.

Schließlich kennen auch die Unternehmen dieses Phänomen. Ältere Angestellte haben mehr Erfahrung, im Idealfall sitzt jeder Handgriff. Aber die Wendigkeit und der Umgang mit neuen Ansätzen ändern sich, ein 'das haben wir immer so gemacht' kommt immer öfter. Man muss sich nicht wundern, dass diese Arbeitnehmer dann mehr oder weniger lautlos gegen jüngere Ressourcen ausgetauscht werden. Im Sinne von 'neue Schwammtücher saugen gut' kehr die notwendige Geschmeidigkeit wieder ein, sind die Widerstände gegen Veränderung verringert.

Das kann man von zwei Seiten betrachten, zum einen aus der Perspektive der Personalabteilung, zum anderen aus dem Blickwinkel der Mitarbeiter. Zwar ist der Alterungsprozess unausweichlich, aber wie deutlich der Altersstarrsinn von uns Besitz ergreift liegt schon in unserer Hand. Sorgfältige Selbstbeobachtung, Einholen von Feedback echter Freunde und bei Bedarf beherztes Gegensteuern sind die Mittel der Wahl. Damit wir nicht wie fleckige und versteifende Schwammtücher vom Arbeitsmarkt entsorgt und ersetzt werden.

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Reisegruppe und Selbstorganisation

Bei uns im Büro ist das neue Paradigma der Selbstorganisation von Teams angekommen. Da gibt es keine vorgegebenen Strukturen mehr, keiner hat von Vornherein klar die Führung, da kommen einfach ein paar Personen zusammen und - schwupps - wie auf dem Hühnerhof gibt es eine Ordnung. Nein, nein, ich würde nicht von Hackordnung sprechen, laut Fachkundigen ist es mehr das Ergebnis gegenseitiger Einsicht und daraus erwachsender Führung und Unterordnung.

Gerade habe ich das bei einer kleinen Reisegruppe erlebt. Wir waren zu viert unterwegs, kein ausgewiesener Reiseführer, aber einer von uns war schon mal hier gewesen. Es hätte sich also angeboten, dass er den kleinen Trupp angeführt, die Richtung vorgegeben hätte. Aber das war nicht der Fall. Zwar fachkundig war er so gar kein Führungsexperte, mehr so der Mitläufer-Typ. Ob er aus dem Herzen heraus die mit Vorauslaufen verbundene Verantwortung scheute oder ob er einfach keine Lust darauf hatte: Keine Ahnung. Jedenfalls machte er keine Anstalten, seine drei anderen hinter sich zu versammeln.

Erst mal gab es eine kleine Pause, zwei unterhielten sich, damit sie nicht in die Verlegenheit der Routenführung kamen, der dritte holt sein Handy heraus und startet Google. "Mir nach!" ruft er, saust vorneweg und übersieht dabei einen Abzweig, so dass die kleine Truppe eine Weile in die falsche Richtung läuft. Seinem Selbstvertrauen schadet es nichts, voller Elan stürmt er voran, die Gesprächigen laufen einfach hinterher, der Ortskundige bildet den Abschluss.

Mit leichter Verspätung wegen der ungeschickten Bögen und mehreren notwendigen Neuorientierungen kommen wir am Ziel an. Das ganze Team hat gute Laune, vorneweg der selbsternannte Reiseführer, die ungestörten Plaudertaschen und der in Stille versunkene Fachmann. Würde man sie jetzt in einer Review-Runde befragen würde keinem eine Optimierung einfallen, sind doch alle mit dem Ergebnis zufrieden und ihrer jeweiligen Rolle und ihrem Charakter glücklich.

So funktioniert also Selbstorganisation. Ich sage ja nicht, dass sie nicht funktionieren kann, auch nicht, dass sie ein grundsätzlich schlechtes Modell ist. Aber in der Praxis ist der Mensch mit der größten Klappe oder derjenige, der irgendeine Rolle an sich reißt, nicht unbedingt die Idealbesetzung. Und das Schlimmste: Das Team merkt es noch nicht mal. Wie die Lemminge stürzen sie sich freudestrahlend kollektiv ins Meer.

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Das Bauchgefühl der KI

Vor Jahrzehnten – der Begriff der Künstlichen Intelligenz war nur in Forschungsinstituten bekannt – kam ein großes Kreditinstitut auf die Idee, auch in sozialen Brennpunkten oder weniger wohlhabenden Gegenden Kredite auszugeben. Grundlage für die Vergabe war ein Ranking des Antragstellers, in das verschiedene Faktoren einbezogen wurden.

In Vorbereitung dieser Maßnahme wurden alle Kreditvergaben der vergangenen Jahre untersucht und alle zur Verfügung stehenden Informationen in die Beurteilung aufgenommen. Da waren Alter, Geschlecht, Adresse, Körpergröße, Automarke und diverse Informationen über das Umfeld und die Nachbarschaft enthalten (Datenschutz war damals noch nicht so empfindlich wie heute).

In mühsamer Arbeit wurden die ganzen Eingangsparameter bezüglich ihrer Auswirkungen auf die Kreditwürdigkeit untersucht und am Ende kamen nur fünf Eingangsgrößen heraus, die als Paket eine sehr hohe Trennschärfe ermöglichten. Absolut überraschend war einer der Parameter die Automarke des Nachbarn.

Niemand der Experten konnte die Auswahl erklären, aber es war unübersehbar und selbst nach wiederholten und sorgfältigen Testläufen konnte man sich mit dieser Auswahl in die Praxis wagen. Und tatsächlich funktionierte das Modell, war der Geschäftsfall positiv. Auch wenn für die Entscheider oder die Antragsteller unbefriedigend, konnte der Spreu vom Weizen getrennt werden.

Was man daraus lernt ist die Möglichkeit, aus der Strukturierung von Daten überraschende Schlüsse ziehen zu können. Wir kennen dieses Phänomen ja aus heutigen KI-Prozessen und könnten in diesem Zusammenhang von einem „Bauchgefühl der KI“ sprechen. Und so, wie wir erfahrenen Vertriebsmitarbeitern eine gute „Menschenkenntnis“ zuschreiben, so kann man dies offensichtlich auch in technischen Prozessen abbilden.

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Mischung und Entmischung

Mein Schokomüsli ist eine Mischung aus Schokostückchen, Kakaopölsterchen und Haferflocken. Das alles in einem definierten Verhältnis, das zu diesem spezifischen Produkt führt, mit seinen Nährwerten und seinem typischen Geschmack.

Wenn ich die Umverpackung aus dem Supermarkt öffne und den Plastikbeutel mit dem Müsli herausnehme, dann sehe ich zwar die verschiedenen Bestandteile, aber sie sind nicht gleichmäßig verteilt. Vielmehr haben sich die Haferflocken deutlich sichtbar von den restlichen Ingredienzien getrennt und diese wiederum sind auch nicht überall gleichermaßen vertreten.

Ich nehme den Beutel, stelle ihn auf den Kopf, schüttele ihn durch, knete, schüttele wieder und drehe ihn unter fortgesetztem Schütteln auf verschiedene Seiten. Langsam scheint sich der Inhalt zu einer einheitlichen Mischung zu formen. Aber schon beim Umfüllen in mein Vorratsglas geht ein Teil der mühsam erkämpften Gleichmäßigkeit wieder verloren.

Ähnliche Phänomen können wir auch in der Gesellschaft beobachten. Projekte zur Auflockerung allzu homogener Strukturen bezüglich Alter, Herkunft, sozialer Ebene oder anderer Eigenschaften verlaufen nahezu immer im Sande. Generationsübergreifendes Zusammenleben funktioniert ebenso selten wie die Kombination aus sozialem Wohnungsbau und Komfortbebauung.

Auch in Unternehmen bildet sich typischerweise eine bestimmte Mischung aus Mitarbeitern aus, die sich an der Kultur und der vorhandenen Struktur orientiert. Reorganisationen stören zwar die entstandenen lokalen Domänen, aber mit der Zeit bilden sich dann doch wieder kleine Abschnitte mit intern homogenem Kern aus.

In allen Fällen ist die Herstellung einer bunten und gleichmäßigen Mischung – sei es an menschlichen Charakteren, intellektuellem Niveau, Wohnkultur etc. – ein energieraubender Antritt. Leichtgängig und ohne äußeres Zutun treten mit der Zeit Entmischungseffekt ein. Es entsteht ein „Chinatown“, setzen sich die Akademiker gegenüber den Kollegen ohne Hochschulabschluss ab.

Übrigens findet man diesen Effekt auch bei Kunden. Hier sind die Auswirkungen schon lange bekannt und werden in Form verschiedener Modellreihen oder sogar verschiedenen Marken differenziert bedient. Sehr clever, denn in diesem Fall wird keine Energie in die Herstellung einer Mischung verwendet, sondern die nun mal vorhandene Entmischung akzeptiert und darauf reagiert.

Genau das ist es, was wir auch bei allen anderen Themen als Option im Auge behalten sollten. Ist eine Mischung überhaupt notwendig oder wünschenswert? Oder ist es nicht viel geschickter, den Status Quo zu akzeptieren und das weitere Vorgehen daran auszurichten.

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Predictive Maintenance: Menschen und Autos

Wer auf Nummer sicher gehen will und es sich leisten kann, der fährt sein Auto regelmäßig zur Inspektion. Da werden die Flüssigkeiten kontrolliert, Riemen ausgetauscht, Filter ersetzt. Manches dabei nach Begutachtung, anderes nach vorgegebenen Serviceintervallen. Der Zahnriemen ist alle hunderttausend Kilometer dran, egal wie gut er noch aussieht - wer hier pennt wird teuer bestraft.

Doch ist das wirklich so? Wie steuern wir denn die Wartung bei unserem menschlichen Körper? Da wird auch nicht die weibliche Brust entfernt, nur weil man ab Mitte 50 mit einem erhöhten Krebsrisiko rechnen muss. Oder Hüftgelenke in vorauseilendem Servicegedanken durch künstliche Bauteile ersetzt, um der anstehenden Arthrose zuvor zu kommen. Da geht den Eingriffen oder medikamentösen Maßnahmen eine Diagnose voraus, in die konkrete Messwerte des Körpers, Risikoabschätzungen und Statistiken eingehen.

Für heutige Technik - Stichwort Künstliche Intelligenz - ein Kinderspiel. Die Auswahl der notwendigen Informationen, Sensoren, Auswertung von Erfahrungswerten und Statistiken sind die Basis von sinnvollen Einschätzungen der Notwendigkeit von Wartungsmaßnahmen. Starre Vorgaben sollten der Vergangenheit angehören, das gilt für unsere Autos genauso wie für die Check-up-Untersuchungen beim Onkel Doktor.

Nicht wahr, beim Automobil gibt es jährlich einen TÜV-Report. Da gehen Daten aller untersuchten Autos ein und sorgen so für ein recht klares Bild, an welcher Stelle bei welchem Modell besonderes Augenmerk gefordert ist. In Kombination mit den vorhandenen Sensoren und Fehlerprotokollen der Bordcomputer eine solide Grundlage für individuelle Wartungsmaßnahmen.

Ähnlich braucht man nicht für alle Menschen die gleichen Vorsorgeuntersuchungen, erst recht nicht zu gleichen Zeitabständen. Bisherige Untersuchungen, familiäre Vorgeschichte, Statistiken und einige wenige aussagekräftige Messungen geben ein gutes Bild. Und Künstliche Intelligenz kann die hieraus abzuleitenden Schlüsse von der Erfahrung oder Fachkompetenz entkoppeln, dem Arzt mit tiefem Detailwissen auf dem neuesten Stand der Erkenntnis zur Seite stehen.

Der Haken bei der Sache: Es gibt nicht wenige Interessengruppen, die gar nicht begeistert von dieser Entwicklung sind und mit den einfallsreichsten Argumenten gegenhalten. Da wird Angst geschürt, weil man sein Leben angeblich unkontrollierbar in die Hände von Technik legt. Weil Empfehlungen gegeben werden, die auf den ersten Blick überraschend sind und deren Grundlage man sich erst erarbeiten muss.

Und welche Werkstatt möchte schon Kunden, die erst den Zahnriemen wechseln lassen, wenn er wirklich in diesem Fahrzeug, bei dieser Fahrbelastung und diesem Fahrstil auf die Verschleißgrenze zugeht.

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Nach-Nachhaltigkeit

Mich faszinieren Begriffe, die irgendwann in der öffentlichen Wahrnehmung und Kommunikation auftauchen, eine Weile als Schlagzeilen, in Foren, Vorträgen und Politiker-Statements zu finden sind, und dann wieder rückstandslos verschwinden.

Nachhaltigkeit ist so ein Thema. Wenn man darunter Rücksicht auf die Umwelt versteht, dann war ich als Kind viel nachhaltiger als es heute Mode ist. Alte Radios wurden nicht weggeworfen, sondern repariert, hilfsweise ausgeschlachtet und zu kleinen Verstärkern umgebaut.

Geschäfte waren persönliche Vorgänge, Kunden wurden nicht verbraucht, sondern aufgenommen und über die Zeit betreut, das Verhältnis gepflegt und im wörtlichen Sinne nachgehalten. Es war vielleicht unangenehm, wenn der Mann hinter dem Schalter mich als Bub fragte, was ich denn mit dem vom Sparbuch abgehobenen Geld machen wollte, aber es war eben auch eine Form von Nachhaltigkeit.

Und heute sind wir in einer Phase der Nach-Nachhaltigkeit. Sei es, dass Kunden als nachwachsender Rohstoff missverstanden werden, sei es, dass Nachhaltigkeitssiegel wichtiger sind als die Verfolgung des Grundgedankens.

Nachhaltigkeit ist eng mit dem Zeitbegriff verknüpft. Sie bindet unser aktuelles Verhalten als Fortentwicklung der Vergangenheit mit einer Zielsetzung für die Zukunft. Wenn wir also von Nachhaltigkeit sprechen, dann betrachten wir die Vergangenheit bis zur Gegenwart und steuern so, dass die gewünschte Zukunft entsteht.

Ähnlich einem Spiegel im Spiegel sollte damit auch die Nachhaltigkeit nachhaltig sein. Dazu muss sie immer mal wieder auf den Prüfstand. Und außerdem ist sie langfristig zu verstehen, ein paar kurzfristig eingeleitete Maßnahmen oder punktuelle Kundenbindungsprogramme sind zwar lobenswert, aber sicher nicht als wirklich nachhaltig zu bezeichnen.

Wir brauchen Nachhaltigkeit, sie ist eine strategische Forderung auch bei Geschäftsmodellen mit eher kurzem Zeithorizont. Wer Kunden schneller verschleißt als er sie gewinnt oder mit Rohstoffen so verschwenderisch umgeht, dass die Wirtschaftlichkeit gefährdet ist, der läuft schon nach kurzer Zeit gegen die Wand.

Weg also von Nachhaltigkeit für die Galerie, rein in die Geschäftsprozesse, die Produkte, die Kundenbeziehungen, den Mitarbeiterumgang (Kultur) und so weiter. Nachhaltigkeit 2.0 umfasst alle Seiten des Unternehmens und wirft schnell auch messbare Deckungsbeiträge ab.

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Lasst die Kreativität heraus

Jetzt ist wieder Abiturzeit. Da hat es sich in den letzten Jahren etabliert, dass die Eltern oder Geschwister oder Freunde allerlei Plakate anfertigen, die sie vor der Schule aufhängen und damit den Prüflingen Mut spenden wollen. Eine schöne Mode, die zeigt, wie einfallsreich manche Menschen sind und wie nahezu unerschöpflich der Pool an bemerkenswerten Sprüchen ist.

Ja, wenn wir diese Kreativität doch gleich auch für andere Bereiche nutzen könnten. Sind die Eltern vermutlich knapp fünfzig Jahre alt, dann kann man vermuten, dass sie noch mitten im Berufsleben stehen. Wo sie ja gerne auch ihren Einfallsreichtum beweisen können. Doch wie traurig ist die Verschwendung dieser Ressource, weil Menschen in diesem Alter nicht mehr für Innovation angesprochen werden.

Nein, Neuerungen müssen von jungen Menschen kommen. Da scheiden Eltern von Abiturienten aus, viel zu alt, nur noch für Routinearbeit zu benutzen, komplett eingefahren in ihren Abläufen und deshalb keine Kandidaten für spannende Impulse.

Warum denn? Nicht alleine, dass die Möglichkeiten der älteren Generation ungenutzt verloren gehen, es ist auch die Motivation und die Freude zur Mit- und Neugestaltung, die brach liegt. „Eltern, wehrt euch“, möchte ich sagen, denn Kreativität ist kein Privileg junger Leute, vielmehr eine Eigenschaft, die wir zwar als junge Menschen mitbekommen, die aber mangels Training im Laufe des Lebens verloren gehen kann.

Eigentlich sollte es ja im Interesse der Unternehmen sein, diese Kreativität, diesen Einfallsreichtum zu fördern und zu fordern. Doch was ich so erlebe, wird dies nur recht halbherzig gemacht. Es ist also an der Zeit, den Spieß umzudrehen, nicht auf die Aufforderung zu warten, sondern die Ärmel aktiv hochzukrempeln und auch dort Impulse zu geben, wo sie nicht ausdrücklich angefordert werden.

Das Entfesseln der eigenen Kreativität muss ja nicht nur in der Mal-AG passieren; Oft hilft ein Blick auf die persönlichen Neigungen, begeisternde Aktivitäten in der Kindheit, die Freude an Gestaltung in privat anmutenden Themen. Und plötzlich kommt wieder Leben in eine langsam langweilig werdende Tätigkeit, kann man Kolleginnen und Kollegen mitreißen und Führungskräfte von Alternativen überzeugen.

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Das Aussetzen normaler Regulierungsprozesse

Gerade sitze ich mal wieder in der Regionalbahn. Mir schräg gegenüber eine Mutter mit ihrem Kind, beide kommunizieren in einer mir fremden Sprache. Was ich mitbekomme ist das lautstarke Kreischen des Kindes, vermutlich weil es sich einer Anweisung der Mutter widersetzen will. Da ich kein Wort verstehe, kann ich nicht beurteilen, ob es ein mehr oder weniger normales Gequengel ist, oder ob das Kind geistig behindert ist und deshalb seine Lautstärke und wilden Tritte nicht kontrollieren kann.

Der gesamte Wagon ist belästigt, ein klarer Gedanke ist keinem anderen Fahrgast möglich. Trotzdem greift keiner ein, beschwert sich bei der Mutter oder weist gar das Kind zu Recht. Nein, ein einzelner junger Mensch terrorisiert rund zwei Dutzend Mitmenschen. Würde ich an seiner Stelle Lärm machen, herumrandalieren und für ähnliche Unruhe sorgen, dann wäre der Teufel los. Im einen wie im anderen Fall bildet sich schnell ein gemeinschaftlicher Konsens. Beim Kind sind sich die anderen Fahrgäste einig, dass das Verhalten störend, aber zu tolerieren ist. Es ist ja nun mal ein Kind. Ausländisch jedenfalls, geistig eingeschränkt möglicherweise.

Auch bei Störungen durch mich wären sich die Fahrgäste einig und in der Deckung der vermuteten Gleichgesinnung würde sich unverzüglich der eine oder andere finden, der mich zu Recht weist. Die Gemeinschaft nimmt die Störung auf, reagiert darauf und sorgt für Ruhe. Aber genau dieser Regulierungsprozess setzt im Falle des Kindes aus.

Auch in anderen Situationen zum Beispiel bei Betrunkenen, bei besonders bulligen oder aggressiv wirkenden Zeitgenossen, in bestimmen Fällen auch gegenüber Ausländern setzen diese Regulierungsprozesse aus.

Mal ist es die Angst vor aggressiver Gegenwehr oder die Sorge vor der Unterstellung böser Absichten, Ausländerfeindlichkeit, Intoleranz oder egoistischen Interessen. In anderen Fällen ist es die Einsicht, dass eine Intervention nicht zielführend ist, man bei der anzusprechenden Person kein Verständnis oder keine Änderung herbeiführen kann. Ein Betrunkener, der in der vollen S-Bahn seine Hose herunterzieht und ungeniert masturbiert wird nicht aufgefordert, sich wieder anzuziehen. Vielmehr schauen alle mehr oder weniger beschämt weg.

Und auch die Bestrafung ist ein Feld, das an durchschnittlichen "normalen" Menschen orientiert ist. Wer kein Geld hat, dem kann man keine Geldstrafe auferlegen. Wer auf der Straße schläft, wird sich über eine Übernachtung im Gefängnis vielleicht eher freuen als davor gruseln.

Ein recht komplexer Prozess, diese Selbstregulierung. Von allerlei äußeren Faktoren, der Kultur, dem Umfeld und natürlich der aktuellen gesellschaftlichen Grundeinstellung abhängig. Da darf man sich nicht wundern, wenn er mal mehr, mal weniger funktioniert. Ärgerlich nur, wenn man selbst das Opfer ist, wenn er gerade aussetzt.

Ach ja, gilt auch in Unternehmen. Wie sich Abteilungen formieren, die Angestellten sich gegenseitig in ihrer Haltung zu Mitarbeitern oder Prozessen aufstellen, das unterliegt theoretisch auch einer Selbstregulierung. 

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Die blöden Eingeborenen

Als wir noch richtige Eroberungszüge gemacht haben, da sind wir auch immer mal mit schweren Holzkisten zu den Stämmen gezogen, haben diese Kisten geöffnet und den Eingeborenen die wunderbar glitzernden, aber total wertlosen Glasperlen gezeigt.

In ihrer großen Dummheit haben die Ureinwohner dann ihre Dorfältesten befragt, die mangels besseren Wissens diesen Tand als wunderschöne Geschenke der von weit hergereisten Gäste verstanden haben. Objektiv war der Kram für die Eroberer praktisch ohne Wert und wurde benutzt, um die Stämme zu betrügen. Und damit nicht genug, wurden sie hinter den Kulissen für ihre vermeintliche Blauäugigkeit auch noch verhöhnt.

Ja, die schlauen Seeleute waren den Eingeborenen in jeder Hinsicht überlegen, konnten ihnen irgendwelche vermeintlichen Schätze vorlegen und ihnen unwahre Geschichten dazu erzählen. Ihren Informationsvorsprung konnten sie nutzen, um die anderen über den Tisch zu ziehen und sich Vorteile zu verschaffen.

Das ist ja heute ganz anders. Wir haben alle unser Internet, sind kluge und gebildete Menschen und lassen uns nicht so leicht einen Bären aufbinden. Oder doch?

Auch und gerade die Nutzung der zahlreichen Angebote an Künstlicher Intelligenz erinnert mich sehr an die Glasperlen, die die Eroberer seinerzeit den gutgläubigen Ureinwohnern vorgelegt haben. Da glitzert es im Internet, ist jedes Bild ein bestaunenswertes Kunstwerk. Sind die Texte von literarischem Tiefgang und die musikalischen Kompositionen besser als die Erzeugnisse der Komponisten.

Doch bei kritischer Betrachtung stellt man fest, dass wir minderwertige Glasprodukte erhalten haben, nicht zu vergleichen mit den Zuchtperlen einer seltenen Muschelsorte. Leicht verdaulich und auf den ersten Blick attraktiv kommen von den selbstbewussten Chatbots Ergebnisse, die mit den mühsam erarbeiteten Werken großer Künstler mithalten zu können scheinen.

Und da stellt sich die Frage, ob wir nicht selber die „blöden Eingeborenen“ sind, die die Qualität und den Wert völlig falsch einschätzen. Die gut gemachte Kombination von Versatzstücken schon für kreativ halten und ein mäßiges Plagiat nicht von einem Original unterscheiden können.

Dabei darf man ja durchaus die Leistungen einer KI nutzen, ihre Ergebnisse in der Produktion von Bildern, Texten oder anderem nutzen und zu schätzen wissen. So wie auch die Eingeborenen sich gerne mit den Glasperlen behängen dürfen und mit ihnen um das Lagerfeuer tanzen. Nur diesen Tand als hochwertige Dinge zu bewerten und einen entsprechenden Gegenwert anzubieten, das ist natürlich fehl am Platz.

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Nur flexibel geht es weiter!

Der Automat trägt die Aufschrift „Drinks & More“, aber leider ist das „More“ alle. Ich schaue mir mal die Auswahl an, da gibt es beispielsweise Koffeingetränke nicht einfach nur als gewöhnlichen Kaffee, sondern auch als „Spezialität“ oder als „Getränk“. Mit den Suppen sieht es allerdings schlecht aus. Vermutlich, weil sie kein Koffein enthalten.

Erste Erkenntnis: Da hilft keine Diskussion. Anders als bei einem Menschen kann man nicht nachfragen, betteln, um Ausnahmen nachsuchen. Was nicht weiterhilft: „Ach bitte, bitte, ich würde doch gerne eine Suppe haben, können Sie nicht noch mal schauen, ob noch was im Vorrat ist?“ Still steht der Automat und lässt sich nicht erweichen.

Zweite Erkenntnis: Aggression ist zwecklos. Gegen den Kasten zu treten, ihn zu schütteln, anzubrüllen, den Stecker zu ziehen – das führt nicht dazu, dass ich meine Suppe bekomme. Selbst die wildesten verbalen oder handgreiflichen Maßnahmen führen nicht zum Erfolg.

Dritte Erkenntnis: Gemeinschaft kann bestenfalls Trost spenden. Eine Demonstration mit Trillerpfeifen, das Skandieren von Parolen („Keine Ruhe, keine Rast – bis die Suppe wieder passt!“) die Mobilisation von großen Menschenmengen sind eine emotionale Stütze, aber Suppe gibt es deswegen nicht.

Vierte Erkenntnis: Kurzfristig ist nicht mit einer Verbesserung zu rechnen. Weder ist realistisch ein Nachfülldienst im Anmarsch, noch ist ein Notdienst erreichbar, der außerhalb normaler Arbeitszeit mit Blaulicht angefahren kommt, um die leeren Behälter aufzufüllen.

Fünfte Erkenntnis: Kein weiterer Automat weit und breit. Leider kann man nicht zu einem anderen laufen, denn im ganzen Gebäude ist nur diese eine Ausgabestelle für Automatensuppen. Und um die Uhrzeit ist auch keine Nicht-Automaten-Alternative verfügbar.

Sechste Erkenntnis: Ausweichen ist angesagt. Suppe fällt aus, mal schauen, was ansonsten in Frage kommt. Oder vielleicht doch woanders schauen. Soll es auf jeden Fall eine heiße Flüssigmahlzeit sein oder geht auch ein Müsliriegel aus dem Nachbarautomat? Muss es überhaupt etwas sein oder kann der Snack ausfallen?

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Wie im richtigen Leben, zum Beispiel am Arbeitsplatz. Nur, dass wir uns dort mit den ersten Erkenntnissen ausgesprochen schwertun. Anders als so einen Automaten kann ich meine Mitmenschen „bearbeiten“, also in irgendeiner Form emotionalen Druck aufbauen, zu überreden versuchen, vielleicht sogar handgreiflich werden.

Bleibt also als Lösung – hier wie da -, dass man flexibel bleibt. Wenn das Umfeld einfach nicht liefert, egal ob es nicht will oder nicht kann, dann müssen wir uns einen anderen Weg suchen. In den allermeisten Fällen geht das sogar, erfordert aber deutlich mehr Einfallsreichtum und Agilität als Jammern oder das Durchdrücken des eigenen Willens.

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Richtig steuern – nur: wonach?

Im betriebswirtschaftlichen Umfeld scheint es ja ganz einfach. Wenn ich ein Unternehmen oder Einheiten davon steuern will, dann erhebe ich geeignete Kennzahlen, beobachte sie und ergreife Maßnahmen, wenn die Zahlen nicht meinen Erwartungen entsprechen.

Ganz prominent ist das auch bei Börsenkursen zu beobachten. Da äußern irgendwelche Kenner – sogenannte Analysten – ihre Prognosen, stellen den aus ihrer Sicht angemessenen Umsatz oder Gewinn als Zielmarke vor. Wird diese erreicht ist es gut, überschritten noch besser, aber bei Verfehlung drohen empfindliche Reaktionen mit zum Teil dramatischen Einbrüchen der Kurse.

Wie gesagt: Solange man Key Performance Indikatoren (KPI) definieren kann ist die Situation auf den ersten Blick einfach. Doch sobald man einen Controller fragt, wird das Ganze dann doch komplizierter. Da erfährt man von (verschiedenen) Deckungsbeiträgen, Fixkosten, Investitionen und Abschreibungen, Perspektiven und Strategien… kurz: Es gibt eben nicht die eine Kennzahl, nach der eine Organisationseinheit, eine Abteilung oder gar ein ganzes Unternehmen eindeutig gesteuert werden kann.

An einem ganz anderen Beispiel kann man das auch veranschaulichen. Betrachte ich den Benzinverbrauch meines Autos, dann gibt meine Analysesoftware zum Beispiel neben der

1. Motorlast auch die 
2. aktuelle Geschwindigkeit, den 
3. Kraftstoffverbrauch pro Streck und die 
4. Kraftstoffmenge pro Zeiteinheit aus. 

Wonach entscheide ich, wie ich das Gaspedal bediene? Soll ich die Motorlast gering halten und damit den Wirkungsgrad des Motors optimieren, die Geschwindigkeit im erlaubten Rahmen maximal ausschöpfen, um schnell an das Ziel zu kommen, einen möglichst geringen Wert für Sprit pro 100 km zu erreichen versuchen oder doch lieber nach dem Stundenverbrauch im Sinne niedriger Emissionen schauen?

Offensichtlich ist die Entscheidung für die Steuerungs-Kennzahl gar nicht so einfach und hängt unter anderem vom Ziel ab, das ich habe. Was übrigens auch wechseln kann, vielleicht habe ich es an einem Tag eilig und maximale Geschwindigkeit ist angesagt, an einem anderen Tag steht der Streckenverbrauch im Mittelpunkt.

Wie dem sei, ähnliche Situationen erlebt man eigentlich ständig. Ob man die Betriebswirtschaft bemüht, einen Blick auf die Technik wirft, oder auch Verhalten im sozialen Kontext betrachtet. In letzterem Fall könnte man sich auch Kennzahlen überlegen, vielleicht so etwas wie Beliebtheit, Durchsetzungsstärke, Aufwand-Effekt-Quote definieren und Entscheidungen danach treffen.

Fazit: Man kann, nein, man muss steuern. Im Grunde alles. Wie bewusst man dies tut, hängt vom eigenen Charakter und der Situation ab. Erfahrungsgemäß ist hier viel Potential für Steigerung der Effizienz, Einsparung von (innerer oder äußerer) Energie und – auch sehr wichtig – Schaffung von Transparenz gegenüber seinem Umfeld.

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Der Trump des Alltags

Jahrelang haben wir in Management-Seminaren gesessen, Pyramiden gemalt mit einem Ziel an der Spitze, einer darunter liegenden Strategie und der operativen Umsetzung als Basis. Alles ganz durchdacht, schließlich muss das Management seine Daseinsberechtigung beweisen.

Und jetzt kommt ein Mann auf die politische Bühne, kommuniziert ein ganz einfaches Ziel ("Make America great again") und schert sich weder um Strategie noch um Taktik. Schweißperlen auf der Stirn seiner Berater, anderer Politiker und Diplomaten scheinen keine Rolle zu spielen.

Kurswechsel stehen auf der Tagesordnung, mangels unterliegender Ausrichtung kann man aber auch nicht von Verfehlungen sprechen. Nur die Vorhersehbarkeit, eine Berechenbarkeit, braucht man in diesem Feld nicht zu erwarten.

Daneben ein Vorgehen, das wir in komplexen Umgebungen immer fordern. Nicht lange nach mehr oder weniger etablierten Lösungen suchen, die im aktuellen Kontext ohnehin nur bedingt funktionieren. Nicht die Experten fragen, die bestenfalls Antworten zu komplizierten, nicht aber zu komplexen Fragen kennen. Nicht versuchen, die Auswirkungen zu erfassen oder diese von sogenannten Zukunftsforschern einschätzen zu lassen, da diese mit höchster Wahrscheinlichkeit falsch liegen. Nein, einfach ausprobieren und wenn nötig auf das Ergebnis reagieren.

Der vielgescholtene Präsident macht also genau das, was die neuesten Management-Seminare empfehlen. Ein agiler Ansatz, der das klassische Verfahren ablöst. Das erzeugt Unsicherheit, führt aber an vielen Fronten auch zu einem ungewohnten Fortschritt, nachdem die bisher üblichen besonnenen und wohlüberlegten Schachzüge immer nur einen Trippelschritt (in die von Natur aus nur bedingt vorhersehbare Zukunft) gemacht haben.

Nüchtern betrachtet kann man für sein persönliches Leben, aber auch für Unternehmensführung daraus einiges lernen. Und sei es, dass man zwar die Augen nicht völlig schließen darf, gleichzeitig aber einen gewissen Experimentierwillen beibehalten muss. Einfach mal machen, solange man eine Position hat, die einen bei Fehltritten nicht sofort komplett aus dem Markt katapultiert.

Und ein bisschen Vorausdenken ist bei aller Agilität natürlich auch notwendig. Irgendeinen Vorgang, zum Beispiel einen Konflikt, vom Zaun zu brechen ohne Ziel und Perspektive, das ist auch bei einem proaktiven Antritt wenig angeraten. Es gilt also auch hier, dass eine Prise Trump manchmal durchaus gut tut, zu viel aber leicht zu einer versalzenen Suppe führt.

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Mensch, Computer!

Endlich kommen wir dem Punkt näher, den wir uns immer erträumt haben. Wir sprechen mit Maschinen, die unsere Befehle befolgen, mitdenken, kleine Arbeiten für uns erledigen. Kurz gesagt: Computer werden uns ähnlicher, immer menschlicher.

Das wollten wir doch immer. Aber menschlicher heißt eben auch, dass die Technik auch fragwürdige, um nicht zu sagen negative Eigenschaften von Menschen übernimmt. Zum Beispiel, dass sie halluziniert. Der Chatbot denkt sich einfach Antworten aus, die nicht auf der Basis von Fakten beruhen. Er schaut an irgendwelchen Stellen im Internet, wo zwar Informationen zu finden sind, aber es sind leider nicht die aktuellen oder nicht die richtigen.

Also wird auch der Gedanke, dies oder das sei doch „menschlich“ in die Technik übertragen. Was auf der einen Seite gewollt und sympathisch ist, ja sogar durch Parametrisierung eingestellt wird. Da gibt es Regler für so etwas wie das Temperament, und in manchem technischen Zusammenhang (zum Beispiel bei Drum-Computern) sogar einen Humanizer, der gezielt Fehler einbaut, damit es nicht zu glatt und perfekt wirkt.

Doch was an der einen Stelle gewollt ist, ist an der anderen Stelle unerwünscht. Frage ich den Chatbot nach seiner Einschätzung einer ärztlichen Diagnose möchte ich keine Phantasieantwort erhalten. Nachrichten und Zusammenfassungen sollen möglichst neutral ohne irgendeine Färbung oder gar politische Ausrichtung präsentiert werden.

Anders als klassische Berechnungen lebt Künstliche Intelligenz von einer gewissen Unschärfe. Die Antwort ist offener, dadurch im Wortsinne intelligenter, gleichzeitig aber auch weniger deterministisch. Eine Frage wird heute eventuell anders beantwortet als morgen. Dazu kommt, dass im Hintergrund auch am Gehirn der Künstlichen Intelligenz gearbeitet wird. Updates, Weiterentwicklung der Large Language Modells und komplexe Kreuz- und Querauswirkungen hebeln jede Form der Wiederholbarkeit aus.

Wie bei einem menschlichen Partner erlebe ich immer mal einen Morgen, an dem mein Computer nach schlechtem Schlaf übellaunig aufwacht. Die nächtlichen Updates sind ihm nicht gut bekommen, irgendeines seiner Programme reagiert nicht mehr wie gewohnt. Ob ein erneutes Wecken (Restart), eine Therapiesitzung (Diagnose / Helpdesk) oder eine neue Installation betroffener Software notwendig ist, ist im Einzelfall unterschiedlich.

Wie bei lebhaften und extrovertierten Zeitgenossen weiß ich ihre Begeisterung für Austausch sehr zu schätzen. Langweilig wird es nie, sie sind neugierig, redselig und plappern hinter meinem Rücken mit Gott und der Internet-Welt. Leider nicht nur mit gutmeinenden Partnern. Mal werden sie überredet, vertrauliche Informationen auszuplaudern, mal fangen sie sich in ihrer Blauäugigkeit einen Krankheitserreger (Virus) ein.

Unbeaufsichtigt lassen darf man sie jedenfalls nicht. Wie heranwachsende Kinder muss man aufpassen, dass sie nicht auf die schiefe Bahn geraten. Und durch die fortlaufenden Updates verändern sie sich auch ständig. Zunehmend geschätzt als Gesprächspartner, als Berater, als Unterhalter sind sie aber auch Teil meines privaten Lebens, ja geradezu Teil meiner Familie.

Wie das Eingangs-Statement beschreibt. Der Begriff des Personal Computers bekommt einen neuen Sinn, indem er von einem technischen Begleiter zu einem persönlichen Butler wird. Teil des Umfeldes, Teil der Gesellschaft, die er als neue Komponente neben den Lebewesen ergänzt.

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Jetzt reicht es!

In manchen Lebenssituationen neigen wir dazu, klare Ansage zu machen. Unsere Bedarfe klar zu kommunizieren, eine Grenze aufzuzeigen. Allerdings ist das meist erst bei den großen, wichtigen Entscheidungen im Fokus. Da sprechen wir mit dem Vorgesetzten, weil es mit der Arbeitsbelastung so nicht mehr weitergehen kann. Oder wir gehen zum Thema Treue auf unseren Partner zu.

Dabei ist die Beschäftigung mit Grenzen und Grenzwerten auch an ganz vielen anderen Stellen im Leben empfehlenswert. Ob ich bei Ebay etwas ersteigern möchte und mir innerlich einen Maximalpreis überlege, bis zu dem ich mitgehe. Ob ich meinen Alkoholkonsum kritisch beobachte und eine Obergrenze festlege, die ich auch auf Partys einhalte.

Solche in ruhiger Stunde bedachten Grenzwerte sind eine wichtige Grundlage, um im entscheidenden Moment ohne Zögern „Nein“ sagen zu können. Da habe ich mir im Urlaub überlegt, wie viele Stunden ich in der Woche für meinen Arbeitgeber zu schaffen bereit bin, egal, wieviel Spaß mir die Tätigkeit macht. Wenn dieses Maß überschritten ist, leite ich reduzierende Maßnahmen ein ohne weiter über den Grenzwert nachzudenken.

Andersherum kann ich mir ein Mindestmaß an Sportstunden pro Woche vornehmen, diese Zahl beobachten und zum Beispiel durch Priorisierung für die Einhaltung sorgen. Dabei aber auf der anderen Seite meine Herzfrequenz im Auge behalten und das Training danach anpassen, auch wenn die anderen Kursteilnehmer weiterkeulen.

Nein, ein neues Auto lässt sich nicht bezahlen, ohne finanziell in die Enge zu kommen. Da habe ich mir vorher ein striktes Limit gesetzt, das ich nur im Notfall – das bisherige Auto geht kaputt – mit ausgleichenden Maßnahmen (zum Beispiel Verzicht auf Fernreisen) ändern kann.

Es gibt einige Faktoren, die diesem konsequenten Selbstmanagement in die Quere kommen können. Man darf sich nicht überreden lassen. Einmal getroffene Entscheidungen kann man von Zeit zu Zeit auf den Prüfstand stellen, sie aber nicht allzu leichtfertig aufgeben.

Auch persönlicher Ehrgeiz ist ein gefährlicher Gegner. Das persönlich Pulslimit zu ignorieren, weil man als Erster auf dem Berg sein will kann tödlich enden. Aufweichen der finanziellen Grenze kann zu ernst zu nehmenden Problemen führen.

Gibt es nicht an vielen Fronten die Möglichkeiten für so etwas wie Messung, Grenzen, die man sich oder seinem Umfeld setzt und Grenzwerte, die man definiert und konsequent verfolgen kann und muss. Und je klarer und diskussionsärmer man das macht, desto leichter geht es. Ein klares „Nein“ wird viel leichter akzeptiert als ein ausweichendes „Ich denke mal drüber nach“.

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Wenn du das brauchst

(In Gedenken an Silke.)

Noch nicht lange auf meiner neuen Stelle lernte ich eine Kollegin kennen, die einen Teil ihrer Arbeit an mich übergeben wollte und sollte. Sie kam also bei mir im Büro vorbei, stellte mir ein paar Aktenordner hin und diktierte mir den Ort, an dem ich auf dem Computer die relevanten Dateien finden könnte.

Ich schaute mir die Unterlagen an, konnte aber kein vollständiges Bild erhalten. Einige für mich unentbehrliche Beschreibungen, Verfahrensdokumentationen und Konzepte waren schlichtweg nicht vorhanden. Selbst nach Sichtung anderer Verzeichnisse blieb die Situation unklar.

Ich sprach die Kollegin darauf an und fragte nach weiteren Unterlagen, die sie mir vielleicht zu übergeben vergessen hätte. Aber das war nicht der Fall. Alles, was sich bei ihr im Laufe der Zeit angesammelt hatte, war jetzt an mich übergegangen.

„Ich habe ja auch damit gearbeitet, mehr gibt es nicht. Wenn du weitere Dokumentation brauchst, dann musst du sie halt schreiben.“ Als Neuling und frisch angekommen im Unternehmen wagte ich nicht, mich gegen diese unsägliche Einarbeitung zu wehren. Daneben war mir nicht klar, ob sie mich ärgern wollte, einfach lustlos war oder sich das Leben auf meine Kosten einfach machen wollte.

Genau das erlebe ich auch nach Jahrzehnten, die ich nun in meinem Beruf tätig bin, immer wieder. Einfach ein Paket vor die Füße werfen und schauen, ob das Gegenüber es annimmt, zähneknirschend ergänzt, es in seiner Unvollkommenheit akzeptiert oder es schnellstmöglich weiterreicht wie eine heiße Kartoffel.

Über allen Tätigkeiten scheint die Frage zu stehen, ob die Unterlassung einer anständigen Vorarbeit zu Sanktionen führt. Die Erfüllung eines Eigenanspruchs spielt eine sehr untergeordnete Rolle, ist sie doch mit mehr oder weniger viel Mühe verbunden. Und warum sollte ich mich für das festgelegte Gehalt über das notwendige Maß hinaus anstrengen, da wäre ich ja schön blöd.

Eine fatale Eigenschaft dieser Machs-dir-selbst-Mentalität ist die hohe Ansteckungsgefahr. Hat diese Grundeinstellung erst mal Einzug in ein Team gehalten, ist es eine Herkulesaufgabe, sie wieder aus den Köpfen zu bekommen. Nicht zuletzt vor dem Hintergrund des aktuellen Arbeitsmarktes müssen viele Führungskräfte hier ganz kleine Brötchen backen.

Und so werde ich – beruflich oder im privat-geschäftlichen Kontext – immer wieder zu spüren oder sogar zu hören bekommen, dass es nicht mehr gibt. Und wenn ich es brauche? Dann mache ich es selbst. So einfach ist das.

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Moderne Eselsbrücken

Der Begriff der Eselsbrücke rührt daher, dass Esel wasserscheue Tiere sind. Selbst schmale Bäche wollen sie nicht durchwaten, da sie aufgrund der spiegelnden Oberfläche nicht erkennen können, wie tief das Gewässer ist. Daher baute man für die Lasttiere einst kleine Brücken, um sich Umwege und Zeit zu sparen. Das liegt - anders als oft dargestellt wird - gar nicht daran, dass Esel dumm wären, dass sie von Natur aus störrisch sind oder dem Menschen das Leben schwer machen wollen. Nein, es liegt daran, dass sie die Lage nicht zuverlässig einschätzen können und mit ängstlicher Vorsicht reagieren.

Es ist nur mit massiver Gewalt möglich, einen Esel über das Gewässer zu führen, selbst wenn man vor ihm her watet und er doch erkennen muss, dass es gar nicht beängstigend tief ist. Auch nicht, wenn man beruhigend auf ihn einredet, andere Tiere drumherum ohne Zögern ins Wasser steigen. Hilft nichts, ohne Brücke wird es nichts oder gibt zumindest erheblich Widerstand.

Auch in manchen beruflichen Situationen bin ich von Eseln umgeben. Sie scheuen den neuen Weg, sehen vor sich ein Hindernis, dass ihnen unüberwindbar scheint oder dass sie zumindest nicht einschätzen können, ihnen Angst einjagt und sie deshalb scheuen lässt. Ähnlich wie bei ihren tierischen Pendants denkt man spontan an Uneinsichtigkeit oder gar Sturheit, dabei steckt im Kern die Angst vor der Übergangsphase dahinter. Da nützt es auch nichts, dass andere ohne Probleme voranmarschieren, auch das Ausmalen einer rosigen Zukunft vermag diese Menschen nicht zu motivieren.

Eine Eselsbrücke muss her, eine Möglichkeit, die Angst einflößende Trennlinie zu überschreiten. Das kann im Einzelfall die Option zur Umkehr sein, ein Angebot zur Verringerung des Risikos oder eine persönliche Hilfe und Begleitung. Vielleicht gibt es auch einen Weg, der mit einem kleinen Umweg zu einer Furt führt, wo das Hindernis so klein ist, dass seine Behandlung kein Problem mehr darstellt.

Man darf nicht unterschätzen, wie weit verbreitet Angst vor Veränderungen ist. Da wird dann jeder Strohhalm ergriffen, um die unliebsame Umstellung zu vermeiden, diverse sachliche und emotionale Argumente ins Feld geführt, aber am Ende fehlt die Eselsbrücke, die die Transformation begleiten muss. Dies wird leider oft übersehen, weil viele andere Menschen völlig klaglos oder zumindest ohne signifikanten Widerstand mitlaufen und gerade Führungskräfte meist dieses Zurückschrecken von sich selbst nicht kennen.

Aber mit einem "stell dich nicht so an" oder der heimlichen Unterstellung der Sturheit oder Dummheit kommt man weder bei Eseln noch bei ängstlichen Mitarbeitern weiter.

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