Corona ist wie Schwangerschaft

Irgendwann ist die Erde mit einem neuen Bewohner befruchtet worden, wir nennen ihn Covid-19. Seit der Zeugung mischt er sich in unser Leben ein, wir müssen umplanen, Rücksicht auf ihn nehmen – ob wir wollen oder nicht – und er macht sich in unserem Alltag breit.

Nichts ist wie vorher, nichts wird jemals wieder so wie vorher sein. Keiner kann sagen, wie alt unser neuer Kamerad wird, bislang kennen wir nur seine Kindheit und den Lebensweg einiger Verwandter. Er selbst ist ein Individuum, quengelig, unruhig, mittlerweile sogar ein wenig pubertär. Da erleben wir die verrücktesten Dinge, lernen vielleicht demnächst noch seine Freundin kennen und stellen voller Entsetzen fest, dass die zwei heimlich miteinander – kurz: Ein neues Virus tritt auf den Plan.

Dabei hat er doch alles, was er will, wie ein Einzelkind fordert er weltweit kompromisslose Aufmerksamkeit und schreckt auch nicht vor Verderben und Tod zurück. Egoistisch wie er ist, lässt er sich auch nichts sagen, kennt kaum natürliche Feinde und selbst die sonst oft wirksame Lenkungskraft des Geldes greift bei ihm ins Leere – Irdische Güter interessieren ihn nicht, Drohungen ebensowenig. Das ist für Menschen, die ihr Umfeld darüber zu steuern gewohnt sind, eine herbe Erkenntnis.

Wie er überhaupt gleich dem eigenen Kind für viele, viele Einsichten und die Erweiterung des Horizonts sorgt. Was bisher nicht ging, nicht realistisch machbar oder nahezu undenkbar schien: auf einmal möglich. (Nicht wahr, hätte eine einzige Person in Deutschland auch nur Teile der Veränderungen in den letzten Monaten vorhergesagt wäre sie ins Irrenhaus gekommen.)

Eltern wissen: Kinder sind anstrengend, verbrauchen Geld, verlangen Aufmerksamkeit, fordern Zeit und Nerven. Sie sind aber auch was Wundervolles, was unsere Generationen immer leicht verändert und weiterentwickelt. So auch hier: Dieses pubertär tobende Ungestüm zerrt an unseren Grundfesten, wackelt mal eben an unseren Glaubenssätzen und stellt unser ganzes Leben auf den Kopf – die vielbeschworene Bewegung aus der eigenen Komfortzone wird nicht angeregt, sondern einfach verlangt.

Global gesehen macht es die Situation also nicht nur erträglicher, wenn man sie als Chance interpretiert. Nein, sie ist eine Zwangs-Chance. Ein erzwungener Wechsel (Change), den wir mit dem neuen Partner in unserem Leben auch gar nicht diskutieren können.

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Der Wind ist Dein Freund

In meinem Lehrbuch vom Surfkurs steht, der Wind sei mein Freund. Ein geradezu philosophischer Satz, den man genauer durchdenken sollte.

Der Wind kann Windmühlen antreiben – dann ist er tatsächlich mein Freund. Er kann aber auch ganze Häuser davonpusten – dann ist er mein Feind. Es ist grundsätzlich derselbe Wind, aber im einen Fall stemme ich (bzw. das Haus) mich ihm entgegen, im anderen Fall nutze ich seine Energie für mich.

Im Lehrbuch war als Beispiel aufgeführt, wie man sein Segel ans Wasser trägt. Immer schön so austariert, dass der Wind es mitträgt und ich nur lenken muss.

Tja, und so ist das auch im Leben. Es gibt Kräfte, die ich gar nicht beeinflussen kann. Sie sind da. Aber ich kann mich dagegen wehren oder sie für mich nutzen. Je besser mir der konstruktive Umgang gelingt, desto mehr Kraft kann ich daraus für mich ableiten und muss gleichzeitig weniger eigene Kraft für das Gegenhalten verwenden. Beispiel? Der Einfallsreichtum meines Kollegen beschert mir regelmäßig Ideen, die mir lästige Zusatzarbeit verursachen. Sehr ärgerlich, aber wenn ich stattdessen so gut ich kann die nützlichen Ansätze herausfiltere, komme ich zu einem auch innerlich für mich viel positiveren Ergebnis.

Nicht wahr, das ist eine Form des Refraimings aus der Neurolinguistischen Programmierung (NLP). Man nimmt einen Sachverhalt, beleuchtet ihn von einer anderen Seite, gewinnt ihm etwas Positives ab, und nimmt ihn als nutzbringend auf. Sinnbildlich der Wind, lebenspraktisch der Arbeitskollege. Es drängt sich geradezu auf, bei allen Ärgernissen erst mal nach der (erfreulichen) Kehrseite zu suchen. Viel Spaß und Erfolg dabei!

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Coronare Volkswirtschaft

Immer besser, immer schneller, immer weiter mit immer weniger Personal. Das ist das Mantra, das wir vor uns her tragen. Das von Unternehmensberatern immer wieder gemurmelt wird. Da kommen sehr intelligente Menschen ins Haus, in ihren dunklen Anzügen sehen sie aus wie die leibgewordenen Klischees ihrer Zunft. Und sie haben die Lösung in ihren Aktentaschen. Griffbereit, zutreffend, erfolgsgewiss.

Da werden Prozesse analysiert, Personalbedarfe ermittelt und Benchmarks berechnet. Am Schluss kommt dabei heraus, dass man die angeforderte Leistung mit weniger Personen erledigen kann. Wenn man will, wenn man entsprechend umstrukturiert.

Naiv würde ich erwarten, dass hier – im Vorhinein – Kennzahlen von Fachkundigen erhoben wurden. Diese Indikatoren kann man – im Nachhinein – gegen das Ergebnis halten und prüfen, ob man das Ziel tatsächlich erreicht hat. Ähm, davon habe ich allerdings wirklich noch nie etwas mitbekommen. Ich meine, ob das Ziel erreicht wurde. Und auf der Basis welcher Kennzahl das gemessen wird.

Jüngstes Beispiel ist die Arbeitseffizienz unter Corona mit der verstärkten Nutzung von Homeoffice, Verzeihung: mobilem Arbeiten. Ein merklicher Teil der Mitarbeiter berichtet von erhöhter Arbeitslast, aber in den einschlägigen Kennzahlen wie Gleitzeitkonten können die Führungskräfte und Entscheider keine Veränderung sehen. Ja, wie denn auch? Sie messen da ja nur die Dauer, nicht die Intensität. Nicht den Verschleiß, nicht das erzwungene Wegschmelzen der Rüstzeiten. Nicht die längere Netto-Arbeitszeit. Kurz: der Messapparat versagt.

Schauen wir doch mal den Kollegen von der Volkswirtschaft über die Schulter. Die definieren schon seit vielen Jahren einen Index, den sie BIP (Brutto Inlands Produkt) nennen. Es ist der Versuch, die Produktivität einer ganzen Nation in eine Zahl zu fassen. Ähnlich einer Abiturnote erhält man so einen Eindruck der Leistungsfähigkeit.

Liebe Berater, wie wäre es, wenn ihr da noch mal die Schulbank drückt und einen BUI (Brutto Unternehmens Index) aufbaut. Mit dem man die Leistung eines Unternehmens wirklich feststellen kann. Und der dann auch gleich ein Bestandteil eurer Beratervergütung wird. Bei positiver Entwicklung gibt es Geld, ansonsten: sorry.

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Original Hackordnung

Ich stehe in hinten im Garten in der Hühnerabsperrung. Um mich herum scharren meine kleinen Freunde und suchen nach Körnern. Für Außenstehende eher überraschend die Zutraulichkeit, die Anhänglichkeit dieser gefiederten Genossen.

Und wie friedlich die ganze Szene. Das täuscht. Denn im Vorfeld haben die Tiere in der für sie typischen Manier die Rangordnung festgelegt, es gab Hahnenkämpfe und die Erstellung einer Hackordnung. Damit ist die Hierarchie geklärt und sie können sich in ihrer Position auf ihre Angelegenheiten konzentrieren.

Das ist bei Menschen nicht wirklich anders. Treffen sie aufeinander, dann wird zwingend eine Reihenfolge festgelegt. Manchmal nicht ganz deutlich sichtbar, in anderen Fällen zwar sichtbar aber nicht in Deckung mit der offiziell deklarierten Stufe (vielleicht hat ein Mitarbeiter viel mehr Einfluss als der Strohpuppen-Chef).

Nicht alleine, dass sich auch bei uns eine Art Hackordnung einstellt, es wird noch mal komplizierter, weil wir mehrere Leben zu haben scheinen. Da ist das Berufsleben, in dem die Hierarchiestufe auf der Visitenkarte steht. Und dann das Privatleben, in dem das Umfeld die Eingruppierung vornimmt. Parallele in beiden Fällen, dass man die besetzte Hierarchiestufe auch authentisch mit Inhalt füllen muss. Wer in der Familie das Sagen haben will, muss eine natürliche Führungskompetenz an den Tag legen, sonst wird er von Kindern wie im Märchen von „Des Kaisers neue Kleider“ entlarvt. Dieser Ehrlichkeit und Unbestechlichkeit begegnen wir im Berufsleben leider nicht, keiner der Erwachsenen (wie auch angesprochen im Märchen von Hans Christian Andersen) ist so furchtlos ehrlich, dass er uns die Diskrepanz zwischen Führungsanspruch und –vermögen ins Gesicht sagt.

Je höher der Weisungslevel wird – in der Spitze denke ich an den Vorstand eines Unternehmens – desto schwieriger wird es, zwischen wirklicher Führungsqualität und Furcht der Untergebenen vor offener Rückmeldung zu unterscheiden. Oder wie es bei Evita heißt: „For someone on top of the world, the view is not exactly clear.“

Die Besinnung auf die allgegenwärtige Hackordnung der Hühner ist auch in der menschlichen Gesellschaft absolut sinnvoll. Wer ist hier auf mehr oder weniger offener Bühne und in meinem Hühnerstall unterwegs? Aber eben auch die Frage, in welchem Hühnerstall ich mich gerade befinde und wie die Hackordnung dort praktisch aufgestellt wurde.

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Google und mein Grundschullehrer

Er war für mich der Inbegriff des Wissens: Egal, was mich interessierte, Herr Bonnesen konnte etwas dazu sagen. Er war bewandert in Technik, konnte die kindlichen Fragen zur Natur anschaulich beantworten und hatte auch für uns interessante Neuigkeiten in Heimatkunde und kommunaler Politik im Angebot.

Was mich damals faszinierte, ist für mich noch heute ein interessanter Gedanke. Spontan wird jeder Leser schmunzeln, denn meine Erinnerung ist geprägt von der Sicht eines vielleicht 10jährigen, der einem studierten Erwachsenen mit reichlich Lebenserfahrung gegenübersitzt. Gewiss sähe die Bilanz heute bei mir anders aus.

Aber gehe ich nicht genauso mit dem Internet und seinen Suchmaschinen um? Ich stelle mehr oder weniger naive Fragen, bekomme auf praktisch jede eine Antwort und vertraue darauf, dass ich damit korrekte Informationen erhalten habe. Begeisterung also zunächst, dass mein Grundschullehrer einen technischen Nachfolger bekommen hat. Allerdings kehrt sehr schnell Ernüchterung ein.

Befindet sich das Thema gerade mitten auf der medialen Bühne, ist zwar die Trefferanzahl enorm groß, die Möglichkeit zur Einschätzung der Verlässlichkeit aber enorm klein. Randthemen andererseits werden gar nicht angesprochen, auch Google weiß nicht weiter – klassische Recherche ist auch heute noch unumgänglich, Intelligenz und Einfallsreichtum dabei unverzichtbar.

Es ist also, das will ich damit sagen, kindlich-naiv, das Internet als ein allumfassendes Lexikon einzuschätzen und relevante Entscheidungen danach zu treffen. Der Datenpool ist tief, aber seine Oberfläche ist glatt und dabei ein Spiegel unseres Lebens, unserer Gesellschaft, unserer Kultur: Bequemlichkeit und Komfort lassen wir uns etwas kosten, im finanziellen wie im intellektuellen Sinn.

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Mensch, entspann‘ Dich!

Das ist manchmal schwerer als gedacht. Was auch daran liegt, dass wir nur meinen, dass wir uns entspannen, es aber eigentlich gar nicht tun.

Bei genauerer Betrachtung spielen hier drei Felder eine Rolle. Da ist erstens die körperliche Entspannung. Wenn wir erschöpft sind, dann setzen wir uns hin, ruhen uns aus oder halten ein Nickerchen. Jedenfalls bewegen wir keine Muskeln aktiv und senden dem Körper keine Signale oder Aufträge, die er ausführen muss.

Und zweitens haben wir den Geist, nennen wir es mal die Gedankenwelt. Hier ist ja meinst noch einiges los, obwohl wir uns hingesetzt haben, uns also nicht mehr wesentlich bewegen. Die Gedanken zur Ruhe zu bringen ist deutlich schwieriger. Da kann man nun mal nicht einfach einen Stuhl nehmen, um die Gedanken darauf setzen oder sie zum Schlafen legen. Wie ein störrisches Kind verweigern sie die Bettruhe. Es bedarf einer Führung der Gedanken, Angebote anderer Richtungen, oder gar höchste Disziplin: Der Anspruch, (vorübergehend) überhaupt nicht zu denken.

Das war schwierig? Dann wenden wir uns dem dritten Feld zu. Bei den seelischen Bewegungen ist es noch weitaus anspruchsvoller, über sie Herr zu werden. Was in mir und meiner Gefühlswelt vorgeht, ist kaum unter Kontrolle zu bekommen. Sie beschäftigt mich und mein Gehirn auch in den Phasen anderer Gedanken, mein Herz ist voll davon. Es zu entleeren heißt die eigenen Gefühle zu erkennen, sie ins Bewusstsein zu zerren und sie zu bearbeiten.

Diese drei Seiten sind eng miteinander verwoben, echte Entspannung finden wir nur, wenn alle Felder berücksichtigt sind. Selbst wenn Körper und Gedanken vom Ansatz her ruhiggestellt werden, können tobende Gefühle beispielsweise über Hormone immer noch den Blutdruck oder vielleicht Körperreaktionen wie Magenkrämpfe hervorrufen. Ähnlich kann man sich die Verknüpfung zwischen Geist und Körper vorstellen, sind die Gedanken geordnet, kann der Körper immer noch unruhig sein. Und so weiter.

Nun kennen wir etablierte Ansätze, die unausgesprochen diese Felder abdecken, sei es Meditation, Joga oder (traditioneller) Kampfsport. So unterschiedlich diese Beispiele sind, alle verbindet die Berücksichtigung mehrerer Seiten miteinander. 

Meditation ist am deutlichsten. Der Körper ruht, man gibt dem Geist Zeit, ebenfalls seine Ruhe zu finden. Zum Schluss kann man dann den Gefühlen eine Bühne anbieten, auf der sie sich darstellen und nach ihrem Auftritt ebenfalls zufrieden zurückziehen können.

Joga andererseits wird leider oft missverstanden als langweiliger Sport, wird in Fitnessstudios als Bewegungsangebot verkauft. Vom Grunde her verkehrt, es geht um das Erleben körperlicher Balance (auch eine Form der Ruhe) im Zusammenspiel mit gedanklicher Konzentration und (bei Bedarf) verbaler Thematisierung der Gefühle.

Ähnlich verhält es sich bei traditionellem Kampfsport. Die Bezeichnung ist in der deutschen Sprache irreführend, da es sich vom Konzept her nur indirekt um Sport handelt. Vielmehr steht neben sehr formalisierten Bewegungen auch die innere Haltung im Mittelpunkt. Das Einfühlen in den Gegner (emotionale Komponente) ist für einen erfolgreichen Kampf existentiell; körperliches „Gewinnen“ ist eher ein abfallendes Nebenprodukt. Und bei vielen dieser althergebrachten Körperkünste gibt es einen geistigen Weg („Do“ in Tae kwon do). In Summe sind also auch hier alle drei Seiten adressiert.

Wer meint, er könnte Entspannung erzwingen, kommt mit keinem dieser Ansätze wirklich ans Ziel. Weder kann man sich „Freilaufen“ (weil viel zu körperorientiert), noch ist die Erwartung an äußerlich initiierte Ruhe realistisch. Überhaupt geht es nicht als von Mitmenschen angebotene Dienstleistung, die Arbeit liegt in jedem Menschen selbst. Das ist anstrengend und kostet Zeit, ist aber nun mal der einzig erfolgversprechende Weg.

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Die göttliche Sieben

Unser Leben ist bestimmt von der Zahl Sieben. Sie ist einer der wesentlichen Taktschläge unseres Daseins, mal taucht sie in der Woche auf, mal (als Vielfaches) bei der weiblichen Periode. Aber sie geht tatsächlich noch viel mehr in unser Leben ein, schauen wir doch mal genau hin, was alle sieben Jahre mit uns passiert.

(0..6). Wir wachsen heran, die erste Entwicklung unseres Lebens bis zum Erreichen einer Basis zur Schulreife.

(7..13) Unbeschwerte Kindheit. Zuerst ist es noch die Grundschule, danach dann die ersten Schritte in der weiterführenden Bildungsanstalt.

(14..20) Die Pubertät nimmt den erwachsenden Körper und Geist in die Zange. Eine besonders schwere Zeit der Selbstfindung und Orientierung im Leben.

(21..27) Der schlimmste Seegang ist überstanden, aber jetzt kommt ein von innen antreibendes Moment in uns auf. Die Pubertät geht nahtlos über in die Jahre des „Sturm und Drang“.

(28..34) Maximale Leistungsfähigkeit. Körperlich sind wir in Topform, geistig fit und gut ausgebildet, die innere Zerrissenheit ist so gering, dass Energie für die berufliche Entwicklung da ist.

(35..41) Der Platz im Berufsleben ist etabliert, die Karriereleiter ruft. Jetzt unbedingt alle Register ziehen, um für Leben und Familie voranzukommen.

(42..48) Die Entwicklung stagniert, man hat schon viel gesehen. Plötzlich die Frage, ob das schon alles war: Die Midlife-Crisis.

(49..55) Jetzt will ich es noch mal wissen. Zu jung für den Ruhestand, zu alt, um mit den Youngstern mithalten zu können. Ausweichmanöver in Hobbies (Loriot: Jodeldiplom) und neue Tätigkeiten.

(56..62) Das Aufbäumen hat nicht zum Erfolg geführt, aber das Ende der beruflichen Tätigkeit naht. Resignation oder innerer Vorruhestand stehen an.

(63..69) Noch rüstig, aber nicht mehr berufstätig. Endlich mal Zeit für die schönen Dinge und die Konzentration auf die Enkel.

(70..76) Goldener Herbst. Machen, was man unbedingt im Leben noch machen wollte, Reisen und ohne Rücksichtname sagen, was man wirklich denkt.

(77..83) Langsam wird es schwer. Morgens tut was weh, der Arzt runzelt bei jedem Besuch die Stirn und die Enkel kommen langsam in die Pubertät, in der Opa und Oma uncool sind.

(84..90) Alt, einfach nur alt. Die letzten Schulkameraden sterben weg, jeder Tag ist ein Geschenk, der Countdown des Lebens scheint unaufhaltsam.

(91+) Wer erlebt das noch? Man wird von Menschen im Alter der eigenen Kinder und Kindeskindern wie ein verblödetes Tier behandelt, sieht und hört schlecht, auch das Essen fällt schwer. Bis es dann irgendwann nicht mehr weitergeht.

Ferdinand, oh Ferdinand

 Gerade habe ich bei meinem VW New Beetle das Birnchen für das Abblendlicht links ausgetauscht. Ich möchte dem Produzenten nicht zu nahe treten, aber wenn man für solch eine Aktion erst ein Video aus dem Internet anschauen muss, dann mit zwei verschiedenen Schraubendrehern, einer Wasserpumpenzange, einem Gummihammer und reichlich Kriechöl bewaffnet zum Erfolg kommt… dann stimmt doch irgendwas nicht.

Und das ausgerechnet bei einem Nachfahren des legendären VW Käfer, der vor mehr als 80 Jahren von Ferdinand Porsche entworfen wurde – ein Fahrzeug, dass 65 Jahre produziert wurde, in zahlreichen Varianten hergestellt, von Kunden zu allerlei Spezialeinsätzen umgebaut wurde und in allen Facetten des gesellschaftlichen Lebens präsent war.

Einzigartig aber nicht nur seine Erfolgsgeschichte. Meine Faszination geht auf die Genialität seiner Konstruktion zurück – ein paar Beispiele:

• Die selbsttragende Bodenplatte mit Motor, Getriebe und Fahrgestellt würde man heute (wieder) als Plattformstrategie bezeichnen. Auf diese Bodenplatte konnte man ohne statische Probleme andere Chassis mit anderem Aussehen oder Verwendungszweck aufsetzen.
• Bei der Auswahl der verbauten Teile orientierten sich die Ingenieure an leicht verfügbarem Material, wegen der damaligen Möglichkeiten im Schwerpunkt am Fahrradmarkt.
• Spezialwerkzeug war nicht notwendig, praktisch alle Arbeiten am Fahrzeug waren mit gängigen Schlüsseln und Drehern aus der Landwirtschaft zu erledigen.
• Auch typischer KFZ-Bedarf orientierte sich an der Versorgungslage. Luftfilter aus Papier waren schwierig zu besorgen, also wich man auf Öl-Luftfilter aus.
• Die Baugruppen waren miteinander verschraubt, so dass ein Austausch jedes Teiles relativ leicht möglich war.
• Es gab nur bei absoluter Notwendigkeit unterschiedliche Schraubenformate.
• Alle Verschleißteile waren gut erreichbar. Selbst den Ausbau des Motors konnte man ohne Hebebühne oder Grube in weniger als einer Stunde erledigen.
• Der Luftdruck des Reservereifens setzte gleichzeitig das Scheibenwischwasser unter Druck, auf eine separate Pumpe konnte verzichtet werden.
• Durch die Luftkühlung war kein reparaturanfälliger Wasserkreislauf notwendig.

Unter dem Strich entstand so ein robustes und legendär langlebiges Fahrzeug, preiswert in der Herstellung und in der Wartung.

An vielen Stellen haben wir heute einen viel höheren Standard erreicht, über Aspekte wie derzeit erwarteten Komfort und Sicherheit brauchen wir nicht zu sprechen.

Aber die Einfachheit, die konsequente und vorausschauende Berücksichtigung von praktischen Aspekten und unausgesprochenen Kundenanforderungen ist leider unerreicht. Langsam und zaghaft werden hier und da von den Herstellern die alten Tugenden wiederentdeckt, mal sind die Innenverkleidungen mit (haltbaren und auffindbaren) Klipsen befestigt, mal wurde bei der Erreichbarkeit von Verschleißteilen die Zugänglichkeit berücksichtigt. Bei der Variantenvielfalt von Auspuffanlagen zweifele ich allerdings am Verstand meiner Mitmenschen.

Wieso, frage ich mich, geht hier die Evolution rückwärts? Können wir uns dauernd hinter der steigenden Komplexität und dem angeblichen Marktdruck verstecken? Ich würde die vermeintlichen Kundenwünsche oder die Vorgaben der Designer nicht höher bewerten als die verborgenen Qualitäten einer gelungenen Konstruktion – siehe iPhone. Der Fortschritt muss ja durchaus nicht den bewährten Lösungen geopfert werden, er darf sie bloß nicht überheblich als altmodisch verwerfen.

Wir haben ganz sicher auch heute noch Menschen von der Genialität eines Ferdinand Porsche – sie zu erkennen, ihre außergewöhnlichen Fähigkeiten zu nutzen ist die Herausforderung. Und dann können die Profis für Kundenpflege übernehmen und das Produkt an den Markt bringen.

Wo ist der Radfahrer?

Macht Sie das auch nervös, wenn Sie rechts abbiegen wollen und keinen Radfahrer sehen. Eben sind sie an ihm vorbeigefahren, irgendwo muss er doch sein. Weder im Außenspiegel noch durch die Seitenfenster können Sie ihn finden. Entweder ist er vorher schon abgebogen oder hat irgendwo angehalten. Oder er war nur von einem parkenden Auto verdeckt und schießt gleich rechts an mir vorbei. Wild gestikulierend, weil ich ihn beim Abbiegen fast überfahren hätte.

Projektarbeit kennt auch solche „Radfahrer“. Ich möchte den nächsten Arbeitsschritt durchführen und weiß auch, dass mir eine Sache dazwischen kommen kann - das ist sogar in der Planung berücksichtigt. Aber auf einmal scheint das potentielle Hindernis verschwunden zu sein. Unsichtbar. Ohne dass ich sicher sein kann, ob es wirklich nicht mehr existiert oder nur temporär für mich nicht in Erscheinung tritt. Befragung von Spezialisten führt nicht weiter, sie rätseln eher, um was ich mir Sorgen mache. Recherche und Heraussuchen von historischen Protokollen fördert bestenfalls einen damals gültigen Stand ans Licht. Ob dieser Fall in Zukunft überhaupt eintreten kann, ist fraglich.

Wenn es dann tatsächlich zum Problem kommt oder ich erkennen kann, dass ich es getrost nicht weiter beachten muss… dann ist der Radfahrer abgebogen oder hat angehalten, um in die Bäckerei zu gehen. Und ich kann mich entspannen.

Bodylotion für das Unternehmen

Cremen Sie gelegentlich auch Unternehmen ein? Also, ich nicht. Aber wenn ich es machen wollte, dann würde ich mich daran orientieren, was ich morgens nach dem Duschen so mache. Gemäß den unterschiedlichen Bedürfnissen meiner Haut nehme ich verschiedene Produkte. Für die Schienbeine eine Aloe-Vera-Aufbereitung, für den Rücken eine erfrischende Minz-Eukalyptus-Mischung und für Hals und Gesicht eine leichte Tagescreme. Ich möchte der Haut ein wenig bei ihrer schweren Arbeit helfen. Und was man über längere Zeit versäumt, das kann man nicht Hau-ruck nachholen (wenn es überhaupt zu regenerieren ist).

Beispielsweise schadet häufiges Sonnenbaden auf Dauer und dauerhaft der Haut. Das ist ja bekannt; ist die Haut erst mal kaputt, dann geht (fast) nichts mehr. 

In Analogie: Im Unternehmen ist die regelmäßige Unterstützung oder Justage der Strukturen und Prozesse an der einen oder anderen Stelle sehr empfehlenswert.

Zu allererst die Frage nach der Verhältnismäßigkeit. Wieviel Aufwand bedeutet die Maßnahme, welchen (hoffentlich) positiven Effekt kann ich erwarten, und ist es überhaupt notwendig. Lieber kleine Änderungen, aber immer mal wieder prüfen und bei Bedarf sofort behutsam gegensteuern. Hat sich erst mal ein Wasserkopf gebildet, sind bürokratische Monster entstanden oder haben sich die Prozesse verselbständigt, dann ist das Zurückführen ein mühsames Geschäft.

Zweitens: Ein Ansatz allein ist sicher nicht hilfreich – was in der einen Organisationseinheit genau richtig ist, kann in der anderen schon wieder behindernd wirken. Wie man von Mischhaut spricht, so wird man auch hier zubilligen, dass keine Abteilung der anderen gleicht. Das heißt aber auch, dass das Ergebnis einer Pilotierung (also das Ausprobieren in Abteilung A) eigentlich nie wirklich verallgemeinert werden kann (das „bewährte“ Verfahren geht in Abteilung B überhaupt nicht).

Schließlich: Es ist komplex. Die Wechselwirkung zwischen Creme und Haut kann man nur bedingt vorhersagen. Man beobachtet einfach wie die Reaktion ist. Und wählt dann eine andere Bodylotion, sprich: eine andere Optimierungsmaßnahme. Häufig beobachte ich, dass Probleme innerhalb eines Unternehmens von hier nach dort verschoben werden. Lokal ist es dann besser geworden, da aber der Zielort nicht beobachtet wurde, bringt das Ganze nicht weiter oder wird sogar in Summe schlechter. Es führt also kein Weg dran vorbei, ganzheitlich zu beobachten, Abhängigkeiten im Auge zu haben und sehr aufmerksam auch vermeintlich weit entfernte Veränderungen als potentielle Reaktionen auf die eingeleiteten Veränderungen zu untersuchen.

Autos und Mitarbeiter

 Ich auf der Autobahn. Schon wieder eine Baustelle, Tempo 80. Wie lässig die anderen Verkehrsteilnehmer mit dieser Situation umgehen und wie flott sie hindurchfahren. Ich schlage auf das erlaubte Tempo ein klein bisschen auf, aber aus Sicht meiner Mitmenschen scheine ich ein Verkehrshindernis zu sein.

Also zumindest bis zu der Stelle, an der unübersehbar am Straßenrand ein Radargerät aufgebaut. Ist da fahre ich ohne mir Gedanken machen zu müssen mit meiner Geschwindigkeit weiter, während die meisten um mich herum hektisch abbremsen (was mich dann leider auch zu unnötig langsamer Fahrt zwingt).

(1) Wenn keiner seinem Tacho traut, warum wird dann abseits der Radargerät so schnell gefahren?

(2) Halten sie sich nur an Regeln, wenn Strafen nicht nur angedroht sondern offensichtlich auch zur Anwendung kommen?

(3) Spielt das Strafmaß (oft nur wenige Euro, die den wenigsten Betroffenen merklich wehtun) eine Rolle?

(4) Oder ist es nur die Wahrscheinlichkeit, erwischt zu werden?

(5) Wieviel Vertrauen kann man in die Autofahrer – als Gesamtheit gesehen – stecken, dass sie Regeln einhalten, egal, ob sie sie im Einzelfall für sich als relevant empfinden?

(6) Und spielt die Einsicht bei der Einhaltung eine Rolle oder eher die Angst vor Sanktionen?

(7) Hat die Einhaltung oder Nichteinhaltung neben einem angestrebten Ziel (z. B. Sicherheitserhöhung) auch Nebeneffekte wie „Erziehung“?

(8) Wo liegt das offensichtlich notwendige Gleichgewicht zwischen Verhaltenssteuerung und Überwachungsmentalität?

(9) Sollte man ein in der Sache entbehrliches Tempolimit statt Überwachung nicht besser entfernen?

Jedenfalls schweiften meine Gedanken an die Führung von Mitarbeitern oder die Entwicklung von Nachwuchskräften. Natürlich spreche ich dort nicht vom Tempolimit, sondern von Regeln und Prozessen, von Aufgaben und Arbeitskontrollen. Vom Ansatz her kann man die Situation darauf übertragen. Wenn ich ein gewisses Verhalten oder Dienstbeflissenheit erwarte, muss ich mir sehr ähnliche Fragen stellen. Dabei sollten je nach Umfeld die Fragen nach der Notwendigkeit (Punkt 9) und auch der – personenabhängigen – Tiefe (Punkt 8) allen weiteren Überlegungen vorausgehen.

Doch wenn ich einen Rahmen definiert habe, in dem die Mitarbeiter agieren sollen, dann muss ich ihn zwingend mit den oben genannten Fragen überprüfen und ein Radarsystem installieren. Gemäß Punkt 8 nicht misszuverstehen als Kontrollsucht oder Überwachung. Aber andererseits auch handhaben im Sinne von laissez-faire (machen lassen), denn in jedem von uns steckt ein wenig Kind, das immer mal wieder auslotet, ob man die (lästige) Vorgabe nicht einfach ignorieren kann.

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Das Gehirn ist auch ein Muskel

In der heutigen Zeit hat sich ein gewisser Körperkult entwickelt. Das Zielbild von erstrebenswertem Aussehen verfolgt uns quer durch die Medien, durch die Werbung und durch die Gesellschaft. Wenn man nicht den Kopf in den Sand steckt (und sich auszuklinken versucht), ist jeder davon betroffen.

Folglich wird viel Energie, Zeit und Aufmerksamkeit in den Körper, dessen Maße und das Training der Muskulatur gelegt. Das Ergebnis sieht man im Alltag, deutlicher noch im Badeanzug und endgültig ohne Bekleidung in der Sauna.

Doch unser Körper ist zwar ein wichtiger Teil unseres Lebens, aber im Grunde nur Mittel zum Zweck. Er muss leistungsfähig genug sein, unsere Tätigkeit auszuüben. Für Bauarbeiter heißt das natürlich etwas anderes als für Schreibtischtäter. Aber hier wie da ist die Beschäftigung mit Fitness eher flankierend wichtig.

Ein anderes – durchaus vergleichbares – Bauteil ist unser Gehirn. Ähnlich der Muskulatur muss es gepflegt und trainiert werden. So wie es körperlich faule Sesselhocker gibt, so kennen wir auch geistig immer träger werdende Mitmenschen.

Es erfordert zwar keinen Schweiß, den Denkapparat anzustrengen, aber mühsam ist es auch. Und im Idealfall wird man sich auch hierzu Strategien, Übungen und einen Trainingsplan zurechtlegen.

Bedauerlicherweise sieht man die Ergebnisse nicht so deutlich, manches verläuft sogar sehr verborgen ab. Dadurch sind die Erfolgserlebnisse meist seltener und schlechter messbar. Auf einen Sixpack-Bauch wird man angesprochen, auf die Perfektionierung seiner Schachfähigkeiten eher nicht.

Das darf aber nicht entmutigen! Die Erfolge kommen später, aber sie kommen: Zum Beispiel in Form von herausgezögerten Alterungsprozessen (analog zur grundsätzlichen Gesundheit), durch geistige Wendigkeit auch nach Jahrzehnten auf der Welt (analog zur Beweglichkeit) und überhaupt durch ein breiteres Weltbild (analog zum vielseitigen Körpereinsatz).

Betrachten wir also das Gehirn als Muskel. Es braucht Herausforderungen und Anstrengung, sonst wird die Leistung immer geringer. Und ein erneutes Antrainieren ist äußerst mühsam.

Lethargie, Gelassenheit, Coolness

Wenn mir eine Wespe ins Gesicht fliegt und ich nicht hektisch um mich schlage, was bin ich dann: lethargisch, gelassen oder cool? – Die Frage lässt sich aus dieser kurzen Szene gar nicht beantworten, vielmehr spielt die Ursache der Nicht-Reaktion eine entscheidende Rolle.

Ist mir alles egal, einschließlich Stich und nachfolgendem Schmerz: Lethargie.

Habe ich zwar Bedenken wegen eines Stiches, schätze aber aus Wissen und / oder Erfahrung die Wahrscheinlichkeit eines Stiches für gering ein (sofern ich mich selbst entsprechend verhalte): Gelassenheit.

Rühre ich mich nicht, weil ich signalisieren will, dass ich mich von dieser Störung nicht aus der Ruhe bringen lasse und es mich zwar körperlich, aber nicht emotional bewegt: Coolness.

Im Alltag werden die drei Begriffe in ihrer Bedeutung oft vermengt. Aber der Lethargie liegt eine körperliche und oder psychische Trägheit zu Grunde. Menschen mit dieser Eigenschaft gehen mit unerwarteten Situationen unaufgeregt um, weil Überraschungen ihnen genauso egal sind wie absehbare Entwicklungen.

Gelassenheit kommt ganz anders daher. Vom Wortsinn her setzt sie sich aus „Ge“ und „Lassen“ zusammen, also der Menge des Lassens, des Zulassens. Wer das Unerwartete zulässt, in seine Reaktion (Antwort) einfließen lassen kann, der signalisiert Gelassenheit. Das setzt meist im Gegensatz zur Lethargie große Wendigkeit voraus und erfordert in der Regel Erfahrung. Impulsivität ist ein Feind der Gelassenheit, Nachdenklichkeit ihr Bruder.

Schließlich die Coolness. Insbesondere die emotionale Distanz (Kühle) spielt eine zentrale Rolle. Es mag als Außenbild des Fels in der Brandung als attraktives Ziel erscheinen (als Kult verkörpert von Humphrey Bogart), aber auf der Rückseite dieser Eigenschaft hat man – im Film Casablanca bildlich in Szene gesetzt  - auch die Gefühllosigkeit und Unfähigkeit zur menschlichen Nähe. Das hat in Abgrenzung zu den anderen Begriffen weder etwas mit mir-egal zu tun noch mit Bedacht.

Erstrebenswert scheint dabei zunächst die herablassende Coolness, die oberflächlich Souveränität signalisiert. Genauer betrachtet ist ein Souverän aber jemand, der ruhig reagiert, weil er die Sache bedacht hat, beraten wurde oder die Möglichkeit sieht, sich vor einer offenkundigen Reaktion eingehender damit beschäftigen zu können. Er ist nicht cool, er hat aber spontane Reaktionen unter Kontrolle und kann die sachliche und die emotionale Ebene getrennt und im Umgang gezielt steuern.

Die Lethargie wiederum schneidet für den Alltag als nicht umfänglich lebenstauglich aus. Die unter ihr liegende Teilnahmslosigkeit ist nämlich in allen Lebensbereichen, sowohl im sachlichen Umfeld als auch in zwischenmenschlichen oder gar partnerschaftlichen Beziehungen ein echter Hemmschuh. Wen nichts berührt, der reagiert auch nicht auf Sanktionen. Der hat zu nichts Lust, weder im Sinne von Motivation noch im Sinne von Veränderungen oder Chancen.

Lediglich die Gelassenheit, vor ein paar Sätzen ist sie uns am Rande schon bei den (echten) Herrschern, also den Souveränen, begegnet, ist uns in allen Phasen und Situationen ein empfehlenswerter Begleiter. Leider ist sie auch der anstrengendste Typus. Sie ist mehr als Fassade und erfordert viel innere Steuerung, Einfühlungsvermögen und einen flinken Geist.

Sportliche Prozesse

Ich gehe regelmäßig ins Fitnessstudio. Nicht, weil es mir Spaß macht, sondern weil ich es für meinen Körper als notwendig erachte. Und letzte Woche fiel mir dabei auf, dass schon dieser Aspekt meiner sportlichen Betätigung Parallelen mit der Definition und Optimierung von Arbeitsabläufen hat. Beides ist sinnvoll, aber nicht besonders reizvoll.

Zuerst mal muss man für sowohl für die körperliche Ertüchtigung als auch für Prozessverbesserungen Zeit investieren. Dann einen Trainingsplan anfertigen: Was will ich denn eigentlich erreichen. Jeder Trainer weiß, dass der Plan sich empfindlich nach den Zielen richtet. Liegt der Schwerpunkt in Kräftigung oder Ausdauer? 

Darüber muss man sich auch bei den Prozessen klar werden. Eher Personal einsparen oder den Durchlauf erhöhen? Ökologische Gesichtspunkte in den Mittelpunkt stellen oder die Qualität steigern? Diese Ziele müssen sich ja nicht widersprechen (Sport: Sowohl Kraft- als auch Ausdauertraining sind prinzipiell kompatibel), aber nur wenn man sich dessen bewusst ist und die gewünschten Prioritäten setzt, erreicht man das gewünschte Ergebnis.

Und das alles muss auch realistisch sein. Aus einem Spargeltarzan mache ich ja auch keinen Muskelprotz.

Dann kennt man beim Sport so etwas wie Übertraining. Zu viel des Guten ist schlecht. Bei der Optimierung von Prozessen kann man es auch übertreiben. Abgesehen davon, dass ab einem gewissen Erreichungsgrad der Aufwand für weitere Verbesserungen steil ansteigt (hier gilt sinngemäß die 80-20-Regel) ist es wichtig, dem Körper (bzw. dem Arbeitsablauf) Zeit für die Entwicklung zu lassen. Man muss es auch mal aushalten, dass es vorübergehend nicht aufwärts geht. Nein, sogar vermeintliche Rückschläge sind möglich – Ruhe bewahren und mit Augenmaß weitermachen.

Einseitiges Training – das wissen wir – führt einerseits zu einer Überlastung der bearbeiteten Muskeln und Gelenke, andererseits zu einer Vernachlässigung anderer Gruppen. Für unseren Vergleich also Obacht, dass ein ausgewählter Ablauf nicht isoliert betrachtet werden darf. Wenn wir nicht aufpassen, läuft es zwar links besser, aber rechts entsteht ein Engpass oder ein unerwarteter und unerwünschter Nebeneffekt tritt auf.

Schließlich die Messung. Dafür gibt es ja KPIs (Key Performance Indicator). Was für Manager oft das Mittel der Wahl zu sein scheint, ist in der Aussage oft fehlleitend. Bei uns wurde vor Jahren die Anzahl der erfassten Störungsmeldungen (Incidents) als Messwert verwendet. Im ersten Moment denkt man, dass man damit die Qualität eines Software-Betriebes feststellen könnte. Doch ohne Beachtung anderer Entwicklungen ist diese Zahl geradezu gefährlich. Der so kontrollierte Mitarbeiter drückt sich um die Eröffnung von Meldungen und sorgt damit für zunehmende Intransparenz. Im konkreten Fall war es so, dass die Zahl der Incidents zunahm, weil wir eine Offensive für die Einhaltung des Meldeprozesses gestartet hatten. Die Menge der Störungen war konstant, aber die systemseitig hinterlegten Einträge nahm – gewollt – zu.

Letzte Parallele: Der Körper ist ein komplexes System. Bewegung und Belastung wirken sich jedenfalls aus und man kann auch ein Gesamtziel anpeilen. Aber was im Detail passiert (Veränderung bestimmter Muskeln, Stoffwechsel, Hormonen), liegt im Dunkeln.

Und da (komplexe) Prozesse von Menschen gelebt werden, kommen auch Gefühle, persönliche Ziele, nichtlineare Abhängigkeiten zu Nachbarprozessen und so weiter ins Spiel. Deren Beachtung ist ein oft vernachlässigter Aspekt, was dann am Ende zum faktischen Scheitern der engagiert betriebenen Optimierung führt.

Einen hab‘ ich noch: Das schönste am Sport ist ja der Muskelkater hinterher (mit der Vorfreude, dass man in den nächsten Tagen wieder ein Stückchen sportlicher geworden ist). Und den gibt es auch bei Prozessoptimierung.

Gegen Sprachverwirrung gibt es Dolmetscher

 Wenn ich in der Zeitung die Bezeichnung Dolmetscher lese, denke ich spontan an Damen und Herren, die im Europaparlament hinter einer Glasscheibe sitzen, mit Kopfhörer auf dem Kopf und einem Mikrofon vor dem Mund. Aber das ist natürlich nur eine Ausprägung der Übersetzung menschlicher Sprache. Daneben gibt es noch die Übersetzer von Texten, asynchrone Übersetzung von Reden und so weiter. Unabhängig von der Situation gibt es dabei unterschiedliche Anforderungen an den Transfer.

Es reicht natürlich nicht, nur Wort für Wort von einer Sprache in eine andere zu übertragen. Je besser der Dolmetscher den Sinn versteht, desto besser kann er es in der Zielsprache formulieren. Denn in jeder Sprache gibt es neben der Wortbedeutung immer ein Wortumfeld, also eine Art sprach- und kulturspezifische Bedeutungswolke.

Interessant ist jedenfalls, dass diese unterschiedlichen Varianten nicht nur im klassisch sprachlichen Umfeld zu finden sind. Genauso ist es auch bei Computersprachen. Ist ein Algorithmus zum Beispiel in Perl geschrieben und soll in Java übersetzt werden, ist wegen der unterschiedlichen Befehlssätze eine 1-zu-1-Übertragung kaum möglich, jedenfalls das Ergebnis eher holprig.

Noch spannender wird es aber bei der Übersetzung innerhalb einer Sprache von einem Fachgebiet in ein anderes. Wenn sich zum Beispiel die Bereiche Personal und Technik austauschen, dann sprechen sie eine „unterschiedliche“ Sprache. Was der eine unter einer Ressource versteht, interpretiert sein Gesprächspartner ganz anders. 

Erster Schritt bei der Behandlung dieser Verständigungsprobleme ist die Erkenntnis, dass selbst auf den ersten Blick gleiche Begriffe verschieden besetzt sind. Das ist nicht alleine durch eine Art Vokabelheft („Definition“) zu beheben. Wenn man das versucht, erhält man Ergebnisse wie bei Wort-für-Wort-Übersetzungen zwischen Spanisch und Deutsch. Nur durch Verstehen des Bedeutungsumfeldes, seiner Einordnung und der damit verknüpften Assoziationen ist es möglich, verständlich zu vermitteln.

Der zweite Schritt besteht in der Kunst des Nacherzählens. Bei Romanen zeichnet sich eine hochwertige Übersetzung dadurch aus, dass der Übertragende selbst mehr oder weniger Autor ist und die Geschichte selbst (in der Zielsprache) nacherzählt. Im Unternehmen: Der sogenannte Business Relationship Manager muss den Fachbereich verstehen (und dafür zwingend dessen Sprache sprechen), er muss aber auch die Sprache der Techniker beherrschen und deren Fachbegriffe benutzen. Ja, auch er muss die Anforderungen nacherzählen.

Soweit noch halbwegs naheliegend. Doch spätestens im dritten Schritt wird es ausgesprochen anspruchsvoll. Es ist für eine optimale Verständigung nämlich auch noch wichtig, die unterschiedlichen Kulturen zu berücksichtigen. Hier spielen bereichstypische Glaubenssätze und Haltungen eine wichtige Rolle.

Werfen wir zur Illustration einen Blick auf die Filmindustrie. Da wird ein Spielfilm zum Beispiel in Frankreich produziert, das inländische Publikum ist begeistert. Im Sinne unseres ersten Schrittes würde man die Sprache synchronisieren und den Film einem deutschen Publikum anbieten. Anwendung des zweiten Schrittes wäre die erneute Produktion, diesmal aber unter deutscher Leitung, also gleicher Inhalt, aber andere Schauspieler, Dialoge, Tempi, Szenenauswahl. Und Schritt drei: Der Produzent für den deutschen Markt versteht, was die Franzosen an dem Film lieben; er sucht nach dem Pendant deutscher Zuschauer, lässt den Film unter dem Gesichtspunkt vielleicht an anderen Orten, mit anderer Dramaturgie und möglicherweise sogar anderem Ende neu entstehen. Hat er seine Arbeit brillant gemacht, hat das Ergebnis in den deutschen Kinos die Chance auf guten Erfolg.

Was passiert bei einer Diät des Unternehmens?

Bei einer klassischen Diät haben wir ein Ziel vor Augen, alles dreht sich darum, das aus unserer Sicht zu hohe Gewicht zu reduzieren. Als Ausnahmezustand nehmen wir einen gewissen Zeitraum weniger Kalorien zu uns, ernähren uns anders und zwingen unseren Körper, sein Gewicht zu verringern. Dieser lässt sich das natürlich nicht so ohne weiteres gefallen und reagiert mit Schwäche und verringerter Leistung. Spaß macht das nicht, aber es ist ja für einen guten Zweck. 

Ist das Zielgewicht erreicht, können wir lockerlassen und den Ausnahmezustand wieder verlassen. Doch halt, was passiert jetzt? Tatsächlich sind die alten Ernährungsmuster ja noch vorhanden, so dass wir wieder zunehmen. Meist sogar bis zu einem höheren Gewicht als vor der Diät. Also muss dann nach einer gewissen Erholungsphase die nächste Diät eingeleitet werden. Und was lernt der Körper daraus? „Es ist mal wieder so weit, ich werde gequält. Aber nur die Ruhe, das geht vorbei. Ich muss nur abwarten, dann kann ich mich regenerieren.“

Was man daraus für Unternehmen lernt:

1. Reduktion (z. B. von Personal) ist manchmal unvermeidlich, sollte aber sowohl im Umfang (nur das absolut Notwendige) als auch im Zeitablauf (gegebenenfalls als Etappen) sehr sorgfältig geplant werden.
2. Nur eine grundsätzliche Umstellung (vgl. Ernährungsumstellung) verhindert langfristig einen Jojo-Effekt
3. Die Mitarbeiter ermüden von Entlassungswelle zu Entlassungswelle immer mehr. Irgendwann lernen sie, dass sie nur den Kopf einziehen müssen. Das ist Gift für die Motivation.
4. Ohne flankierende Maßnahmen (vgl. Sport) verliert man die falschen Mitarbeiter (nimmt Muskeln statt Fett ab).
5. Jede Diät schwächt das Unternehmen – intern wie auch extern
6. Das Betriebsklima leidet (bei kalorischer Unterdeckung neigt man zu Unterzuckerung und damit schlechter Laune).
7. Ist der Personalabbau wirklich erforderlich (oder meinen wir nur, dass wir zu viel wiegen)? Oder kann man mit den vorhandenen Mitarbeitern weitere Aufgabenfelder gewinnbringend besetzen (Fett in Muskeln umbauen – das ist allerdings ziemlich aufwändig und mühsam!)?

Flugrouten von Unternehmens-Wespen

Dieser Tage habe ich erfahren, wie Wespen sich orientieren. Kurz gesagt speichern sie beim Verlassen des Nestes durch regelmäßige Rückblicke eine Art Karte. In Kombination mit Orientierungsflügen mit zunehmender Distanz und Flughöhe können sie so die Rückkehr an den Heimatort sicherstellen.

Dieses Verhalten der Wespen ist also im Grunde eine Form des agilen Vorgehens. Man verlässt den Ursprungszustand, macht einen kleinen Fortschritt (Sprint) und dreht sich noch mal um - Sprint Review heißt das dann. Und wenn kein Zurücksetzen (Roll-Back) erforderlich ist, dann kann man wieder einen kleinen Schritt machen, den nächsten Sprint.

Genauso kennen wir das auch von Inbetriebnahmen. War es vor Jahren üblich, ein umfangreiches Paket zu erstellen, zerlegt man es heutzutage eher in kleine überschaubare Komponenten. Jede wird einzeln geprüft und dann schrittweise in die Produktion überführt.

Verallgemeinert ist jede Änderung im Unternehmen eine Reise, die einer Route folgt. Aus diesem Verständnis empfiehlt es sich, die bewährte Strategie der Wespen zu Grunde zu legen und stets im Rückspiegel den Ausgangszustand zu beobachten. Ob es sich um Umstrukturierungen von Produktportfolios, Organisationsänderungen oder sonstige Veränderungsprozesse handelt, spielt dabei keine Rolle.

In jedem Fall macht uns die Natur vor, wie ein doppelt abgesichertes Verfahren organisiert werden sollte.

Den richtigen Schluss wählen

Die Verbindungstechnik unterscheidet drei Klassen von Verbindungen.

1. Kraftschlüssig. Durch eine (Normal-)Kraft werden zwei Werkstücke miteinander verbunden. Der Tischler kennt dergleichen zum Beispiel bei Nagelbefestigungen.
2. Formschlüssig. In diesem Fall werden die Werkstücke in der gewünschten Position gehalten, weil ihre Bewegung eingeschränkt ist. Denken Sie an Schwalbenschwanz-Verbindungen oder Zapfen bzw. Holzdübel.
3. Stoffschlüssig. Die Stoffe „verschmelzen“ miteinander, so wie man es beispielsweise beim Schweißen kennt. (Bedingt gilt dies auch für Leimverbindungen beim Schreiner.)

Jede dieser drei Arten hat Vor- und Nachteile. Nicht jede lässt sich bei jedem Material einsetzen. Und natürlich gibt es auch Einsatzgebiete, in denen bestimmte Verbindungsmöglichkeiten entweder technisch nicht gehen (Holz kann man nicht löten) oder gar nicht erst in Frage kommen.

Gehen wir nun im Transfer auf Unternehmen und ihre Organisationseinheiten ein. Das Zusammenspiel bei der Arbeit muss man, analog der Verbindung von Werkstücken, stets individuell betrachten. Aber vom Typus her gibt es auch hier drei Klassen.

1. Nennen wir es Kraftschluss, wenn man Austausch, Übergabe oder die Kooperation von außen erzwingt. Anweisungen und Regelungen sorgen für die formal notwendigen Abläufe.
2. Sofern Prozesse ineinander verwoben oder Arbeitsabläufe (Workflows) in Ketten zwischen den Beteiligten organisiert sind, ist man beim Formschluss.
3. Eine Art stoffschlüssiges Zusammenarbeitsmodell könnte die Hospitation, der Personalaustausch, oder die Prozessintegration sein.

Wie dargestellt hat jede Form ihre Berechtigung. Professionelle Tischler kombinieren – sollte es nicht anderslautende Anforderungen geben – bei jedem Produkt alle drei Formen der Verbindungstechnik. So kommt unter minimalem Aufwand ein maximal haltbares Ergebnis heraus.

Das gilt ebenso in der Organisationsentwicklung. Selbst die meist recht ungeliebten Anweisungen (1) sind in manchen Fällen unumgänglich, aber sie dürfen natürlich nicht als ausschließliche oder auch nur vorwiegende Maßnahme eingesetzt werden. Besonderes Augenmerk muss man auf die (2) Gestaltung der Prozesse (technische, aber auch menschliche) legen. Grundsätzlich ist es ein Gratwanderung, dass Abläufe verzahnt, dabei aber nicht zu stark untergliedert werden. Einem Bearbeiter nur den Stempel für die Freigabe eines Antrages aus benachbarter OE zu geben, kann auf Dauer nicht gut gehen.

Und selbstverständlich sind auch die Durchlässigkeit und der geplante gemeinsame Personaleinsatz (3) nur dann ein gutes Mittel, wenn die Beteiligten hierbei begleitet werden. Das reine Abkommandieren in eine fremde Abteilung ist mit hoher Wahrscheinlichkeit eher kontraproduktiv.

Fazit: Betrachten Sie mal eine (gewünschte) organisatorische Kooperation unter dem Gesichtspunkt der Verbindungstechnik. Und wählen Sie aus, welche der Typen oder welche Kombination optimal sein könnte. Und dann (unter Beobachtung) mal ausprobieren – in der Reihenfolge meiner Liste wird der Anspruch an und der Aufwand für die Betreuung immer höher. Aber es lohnt sich.

Computer sind doof

Das ist ja jetzt ein wenig plakativ formuliert. Aber es stellt den heutigen Stand der Entwicklung ziemlich gut dar, denn Computer sind – das immer wieder bemühte Mantra der Künstlichen Intelligenz mal kritisch in Frage gestellt – Geräte, die das machen, was ihnen vorher ein Mensch so oder so ähnlich beigebracht hat. Zugegebenermaßen sehr schnell, im Idealfall sogar weitgehend fehlerfrei.

Und damit sind wir schon bei einem ersten Kritikpunkt: Wie allgemein bekannt, gibt es keine (größeren) Computerprogramme, die komplett fehlerfrei sind. Ich spreche nicht davon, dass mathematische Aufgaben (zum Beispiel bei Tabellenkalkulationen) unzuverlässig wären. Aber man kann den Algorithmen nicht in alle Verästelungen vertrauen.

Das ist prinzipiell bei Menschen nicht anders: Immerhin kann ich eine Einschätzung entwickeln, die sich dann auf die Arbeitsqualität des Menschen bezieht (ihm zum Beispiel eine Abiturnote geben). Was allerdings bei Computern keinen Sinn macht, maximal kann man die Qualität einer Programmierung beurteilen.

Spannender, weil wirklich abgrenzend, ist die Betrachtung der Intelligenz. Während es vielen Personen durchaus gegeben ist, sich neue Dinge auszudenken oder aus bekannten Fakten neue Ansätze zu generieren, ist diese Eigenschaft Computern (nahezu) unzugänglich. Sie „denken“ anders. Das ist im Sinne von Austauschbarkeit und Standardisierung gut, im Sinne von Innovation und Kreativität allerdings schlecht.

Ganz pfiffige Zeitgenossen zeigen dann „künstlerische“ Produkte von Computern, zum Beispiel im Stile Rembrandts gemalte Bilder, Musikstücke großen Komponisten nachempfunden oder fortgeschriebene Bücher berühmter Literaten.

An dieser Stelle ist zwar die Leistung der Computer, insbesondere deren Programmierer, zu loben. Aber mit Intelligenz hat das nichts zu tun.

Und ich möchte mit Seitenblick auf die Philosophie noch einen weiteren Punkt zur Betrachtung geben. Es handelt sich um das Phänomen des Lernens, das höhere Lebewesen, in maximaler Ausbaustufe uns Menschen, von Geburt bis zum Tod begleitet. Wir kennen es als Nachjustieren eines Ergebnis bei Erfolg oder auch Misserfolg (bis dahin kann man dies auch durch ein künstliches System nachstellen). Aber unser menschliches Gehirn – spezialisiert auf Mustererkennung – spielt seine Stärken gerade darin aus, dass es auch eine Meta-Ebene hat. Nicht nur die korrekte Antwort wird gespeichert, auch die (Lern-)Umstände sowie der Gesamterfolg (zum Beispiel eines Faches), eine Einschätzung über die zukünftige Verwendbarkeit, Ähnlichkeit mit (bekannten) Aufgaben und in Abstraktion auch die Zusammenhänge mit fachfernen Themen (Analogien).

Wenn Computer also etwas von uns lernen können und sollen, dann ist unsere eigene Entwicklung von der ersten Kontaktaufnahme mit der Mutter über die ersten (zunächst noch sehr langsamen) Lernprozesse, dann die (exponentiell!) ansteigende Lernkurve durch Vorschulzeit bis ins Berufsleben eine hervorragende Orientierung.

Anders formuliert: Das Trainieren von „künstlicher Intelligenz“ sollte stets zur Pädagogik schielen, denn genau das ist die Wissenschaft, die sich traditionell um Lehren und Lernen kümmert.

Data Lake ist ein See - leider!

Im Zusammenhang mit dem modernen Verständnis für Informationen kommt manchmal der Begriff des Data Lakes ins Spiel. Die Vorstellung, dass alles Wissenswerte in eine große wasserdichte Grube gegeben wird, wo es eine Art See bildet. In dem man dann angeln kann.

Schönes Bild, es ist wie im Leben. Angeln ist für manche Menschen eine Leidenschaft, für andere eine stinklangweilige Angelegenheit. Und ob nachher der gewünschte Fisch am Haken hängt, das ist nicht unbedingt gesagt. An einem Tag geht man nach Stunden am See ohne Fang heim, ein anderes Mal hat man ständig etwas an der Angel, aber es ist die falsche Beute. Diese Eigenschaft haben sowohl natürliche Gebilde (Seen) als auch technische Konstruktionen (Data Lakes).

Die Analogie mit der Natur geht aber noch weiter, ein funktionierendes Ökosystem erfordert geeignete Randbedingungen. Ansonsten gerät das Gewässer aus dem Gleichgewicht, und glauben Sie mir: So einen Data Lake möchten Sie nicht haben. Alles hineinkippen ist kein See, aus dem man fischen möchte, sondern eine flüssige Mülldeponie.

Beginnen müssen wir mit dem gezielten Einleiten von Daten (sonst überdüngen wir), und schon in dieser Phase wie auch später ist die Qualität entscheidend. "Shit-in-shit-out" als Devise gilt auch hier. So wie nur klares, vielleicht sogar filtriertes Wasser für eine gute Basis sorgt.

Dann die Menge beachten, ein überfüllter Teich fördert nicht das Fischwachstum, hilft auch nicht beim Angeln, sondern lässt mehr oder weniger wertvolle Substanz versickern. Augenmaß bedeutet in dem Zusammenhang, dass man nur das nimmt, was man derzeit oder absehbar braucht. Oder legen Sie einen Stausee an, um zwei Familien gelegentlich mal mit einem Fisch zu erfreuen?

Und zu guter Letzt ist auch das Werkzeug entscheidend. Ohne bedienbare und für das anvisierte Ergebnis passende Tools ist der Nutzen eines Data Lakes so gering wie der eines Angelteichs ohne richtige Angel und den angemessenen Köder.

Offener Lösungsraum

Heute: Demo, wie unterschiedlich Lösungen zu einer bestimmten Situation aussehen können.
Als Beispiel "Autobiographie in 5 Kapiteln" von Portia Nelson.
=======Anfang Originaltext=============
1. Kapitel
Ich gehe die Straße entlang.
Da ist ein tiefes Loch im Gehsteig.
Ich falle hinein.
Ich bin verloren ... Ich bin ohne Hoffnung.
Es ist nicht meine Schuld.
Es dauert endlos, wieder herauszukommen.
2. Kapitel
Ich gehe dieselbe Straße entlang.
Da ist ein tiefes Loch im Gehsteig.
Ich tue so, als sähe ich es nicht.
Ich falle wieder hinein.
Ich kann nicht glauben, schon wieder am gleichen Ort zu sein.
Aber es ist nicht meine Schuld.
Immer noch dauert es sehr lange, herauszukommen.
3. Kapitel
Ich gehe dieselbe Straße entlang.
Da ist ein tiefes Loch im Gehsteig.
Ich sehe es.
Ich falle immer noch hinein... aus Gewohnheit.
Meine Augen sind offen.
Ich weiß, wo ich bin.
Ich weiß, dass ich das selbst zu verantworten habe.
Ich komme sofort heraus.
4. Kapitel
Ich gehe dieselbe Straße entlang.
Da ist ein tiefes Loch im Gehsteig.
Ich gehe darum herum.
5. Kapitel
Ich gehe eine andere Straße.
===========Ende Originaltext=============

Kleine Auswahl an Lösungsmöglichkeiten:

1. Andere Straße gehen (Problem vermeiden)
2. Loch sofort umgehen (Problem umgehen)
3. Loch verfüllen / lassen (Problem - auch für andere - lösen)
4. Schild aufstellen (Problem - auch für andere - kennzeichnen)
5. Nach dem ersten Hineinfallen daraus lernen (Problem dokumentieren)
6. Ausstieghilfe anbieten bzw. einbauen (Problembewältigung erleichtern)
7. Ausstieg beschreiben (Problembewältigung dokumentieren)
8. Gar nichts machen (Behebungsaufwand - ggf. unter Risikobetrachtung - minimieren)

Frage: Was davon ist denn jetzt die für alle gültige, richtige, wahre Reaktion?
Antwort: Gibt es nicht. Selbst die vermeintlich abwegigste Lösung hat unter bestimmten Umständen ihre Berechtigung.
Fazit: Nachdem man das Problem umrissen hat, ist es notwendig, erst einen möglichst offenen Lösungsraum zu generieren und erst dann zu entscheiden (oder entscheiden zu lassen), welcher Ansatz weiterverfolgt wird. 

Das ist ja wie Musik

Das Bild vom Zusammenspiel im Orchester ist sicher vielen vor Augen. Ob nun in einem kleinen oder großen Ensemble, damit ein erträgliches, vielleicht sogar wohlklingendes Ergebnis dabei herauskommt, sind viele Faktoren entscheidend:

• Die Leistung jedes Einzelnen. Es kommt auf jeden Musiker an.
• Hochwertige Instrumente. Es darf nichts quietschen oder scheppern.
• Nebensachen und Technik sind ausgeblendet. Wenn elektrische Instrumente zum Einsatz kommen, muss sich der Instrumentalist nicht um die Verkabelung kümmern.
• Es gibt aufeinander abgestimmte Vorlagen. Jeder im Ensemble hat sein Notenblatt, an welchem er sich orientiert.
• Es gibt eine zentrale Steuerung. Der Dirigent hat die Partitur.
• Gutes Timing. Wer wann was spielt, muss klar sein.
• Ausgewogene Mischung. Zu viele Streicher oder ein fehlender Bläser verschlechtern das Ergebnis.
• Rücksicht aufeinander. Der Wettkampf, wer schneller oder lauter spielen kann, muss hinter dem Big Picture zurückstehen.
• Alle kennen das gemeinsame Ziel. Es ist jedem im Orchester klar, worauf das Zusammenspiel hinauslaufen soll.
• Alle versammeln sich hinter dem gemeinsamen Ziel. Sträuben sich einzelne Mitspieler, dann sind sie vielleicht brilliante Solisten, aber eben keine Orchestermusiker.

Denksportaufgabe: Bekommen wir das in die Unternehmenswelt übertragen? Natürlich geht das, und zwar ziemlich einfach. Die resultierende Liste der kritischen Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit ist sicher deckungsgleich mit der Aufstellung von vielen Beratern.

Bei der Analogie zum Orchester können wir uns aber zusätzlich ausmalen, was beim Fehlen einzelner Bedingungen passiert. Wenn zum Beispiel die Instrumente nicht hochwertig sind – also die Tools die Mitarbeiter nicht komfortabel bei der Arbeit unterstützen – ist ein hoher Anteil wertschöpfender Tätigkeit von vornherein ausgeschlossen.

Auch der Aspekt der ausgewogenen Mischung verdient Aufmerksamkeit. Zu viele Verkäufer sind auch dann kontraproduktiv, wenn man grundsätzlich den Absatz und den Vertrieb vor Augen hat. Genauso steht eine Unterdeckung bei der Produktentwicklung einem langfristigen Erfolg im Weg.

Und schließlich: Es kann nur einen Dirigenten geben. Er steht vor dem Orchester, ist sichtbar und gibt die Richtung vor, der alle folgen. Liebe Führungskräfte, in diesem vermeintlich harmlosen Satz stecken vier (4) Anforderungen, die alle zwingend notwendig, wenn auch nicht hinreichend sind.